Talent Insider - HR recruit

#дима Почему ресёчинг-центры — не лучший путь масштабирования Общаясь с рекрутерами бигтеха я, к своему большому сожалению, продолжаю слышать о создании и развитии сорсинг/ресёчинг-центров. Это когда много «начинающих специалистов» забирают сорсинг у рекрутеров, высвобождая их ресурс ради самого «дорогого» — процессинга кандидатов и работы с НМ. Я понаблюдал за такими центрами и попробовал другой подход — он мне видится более эффективным. В чём проблема При кратном росте вакансий большие компании вынуждены искать ресурсы на найм. В моменте кажется, что функции нужно разделять и настраивать идеальный конвейер. Не растить же число рекрутеров пропорционально количеству вакансий? Сорсинг можно унифицировать, там не нужно общаться, а значит можно легко рассчитать количество часов для выполнения KPI по резюме. Слишком соблазнительно, чтобы не попробовать :) Но что выделяет крутого рекрутера? Маленькая воронка. Сильные рекрутеры здорово понимают профиль, выявляют сильных кандидатов по мельчайшим деталям. Сильные рекрутеры, как и сильный рекрутинг, никогда не рождаются из масс-воронки. Ресёчинг-центры управляются ресёчинг-лидами, а поиск минимально координируется рекрутингом. Это влечёт качественные потери и часто сухую, негативную мотивацию сорсинга — не продолбать план. Ресёчеры остаются вне контекста вакансии и бизнес-нюансов, они не видят нанимающей команды и часто даже рекрутера. Они не приводят бизнесу того самого кандидата — зато приводят сразу всех. Хотя вместо сервисной функции могут быть точечно-продуктовой. Альтернатива Вся разработка давно перешла на численно малые команды. И для продуктовых, и для сервисных команд средний состав — 8-12 человек. Почему? Ради лучшей управляемости, а значит и прогнозируемости качества и сроков работы. Рекрутмент и HR часто не видят этих подсказок. Мы идем по граблям, создавая неуправляемые и бездушные махины. Эффективная альтернатива — talent-сорсинг c фокусом на поиске талантов. Поиск талантов невозможен в бездушной модели оператора колл-центра. Поиск талантов — умный и персонализированный подход, требующий вовлечения сорсера в работу команды и взаимодействие с бизнесом. Сорсинг и рекрутинг должны быть единой силой, работающей сообща. Постоянная коммуникация и позитивная мотивация на закрытие бизнес-потребностей даст больший профит. В Тинькофф мне удалось реализовать такой подход: я разбил команду из 10 человек на 2 «продуктовых» команды по 4 человека, в каждой из которых был сорсер. И эти 8 человек (-2) почти сразу выдали исторический результат. А ещё такая модель имеет массу вариантов позитивного масштабирования. В ней даже люди не умирают от переутомления, представляете) Интересно вам такое? Рассказать про выделение сорсинга в «функцию достоинства»? 🙂 Например, каким должен быть продукт сорсинга: резюме или QIA-кандидат (Qualified Interested Available)?