SmartQA - IT-тестирование

Почему после повышения вы можете работать больше, но чувствовать себя менее эффективным Есть довольно неприятный парадокс, с которым сталкиваются многие начинающие лиды. До повышения вы были сильным специалистом. У вас был понятный набор задач, вы знали, за что отвечаете, понимали, как выглядит хороший результат. А потом вы становитесь лидом. И вдруг обнаруживаете, что работаете больше, а ощущение эффективности становится меньше. Почему так происходит? Потому что очень легко начать делать две работы одновременно. 1. Вы продолжаете работать как специалист Ваша привычная работа никуда не исчезает. Нужно закрыть свои задачи, разобраться со сложным кейсом, проверить результат, помочь коллегам. И одновременно появляются лидские обязанности, например, 1:1; планирование; встречи; командные проблемы и тд. В результате рабочий день постепенно превращается в: «Сначала я закончу свою работу, а потом займусь работой лида». Только «потом» обычно уже наступает вечером. 2. Вы привыкли измерять свою эффективность количеством сделанного лично Как специалист вы довольно легко можете увидеть результат: задача выполнена → проблема решена → работа сделана. В лидерстве всё становится сложнее. Вы можете провести три встречи, поговорить с сотрудником, помочь команде разобраться с проблемой, изменить процесс — и в конце дня почувствовать: «А что я вообще сегодня сделал(а)?» Хотя на самом деле вы сделали очень много. Просто результат вашей работы теперь часто находится не в ваших собственных действиях, а в действиях других людей. 3. Вы можете не заметить, что ваша роль уже изменилась Это, пожалуй, самое важное. Вы всё ещё хотите быть хорошим специалистом. Поэтому продолжаете оценивать себя по старым критериям: сколько задач сделал, насколько хорошо разобрался, сколько проблем решил лично. Но теперь ваш результат измеряется иначе. Не только: «Что сделал я?» а гораздо больше: «Что смогла сделать команда благодаря тому, как я организовал её работу?» И вот здесь начинается настоящий переход в лидерство. Не в тот момент, когда вам выдали новую должность. А в тот момент, когда вы постепенно перестаёте быть самым полезным исполнителем и начинаете становиться человеком, который создаёт условия для результата всей команды. Поэтому иногда проблема начинающего лида совсем не в том, что он плохо организует своё время. Возможно, он просто пытается управлять командой, продолжая работать по правилам сильного специалиста. И тогда ответ не обязательно в том, чтобы научиться успевать ещё больше. Иногда нужно научиться делать меньше самому, и при этом получать больший результат через команду. Если вы узнали себя и сейчас находитесь где-то между «я уже лид» и «я вообще не понимаю, как им быть», 1 сентября стартует новый поток «Практикума начинающего лида». На курсе как раз разбираем этот переход: от личной экспертизы и выполнения задач к работе с людьми, процессами и результатом команды. Подробности о «Практикуме начинающего лида»

Что делать, если вы не согласны с решением менеджмента: инструкция для лида Рано или поздно почти каждый руководитель оказывается в ситуации, когда менеджмент принимает решение, с которым он сам не согласен. Поменять приоритеты. Сократить сроки. Запустить неидеальное решение. Изменить процесс, который, по вашему мнению, и так работает нормально. И первая реакция может быть очень человеческой: «Но я же считаю, что это неправильно. Как я теперь должен объяснить это команде?» Здесь у лида есть несколько важных шагов. 1. Сначала разберитесь, с чем именно вы не согласны Иногда мы говорим «я против решения», хотя на самом деле нас не устраивает только его часть. Сроки? Способ реализации? Риски? Последствия для команды? Чем точнее сформулирована проблема, тем проще её обсуждать. 2. Отделите факты от эмоций «Это плохая идея» - это мнение. «При таком сроке мы не успеем провести необходимые проверки, поэтому возрастает риск X» - это аргумент. Если решение ещё обсуждается, задача лида - высказать свою позицию и аргументировать её. Не молчать. Не соглашаться автоматически. Не спорить ради спора. 3. Если решение можно изменить, предлагайте альтернативу Хорошая позиция звучит не только как: «Я считаю, что так делать не стоит». А скорее: «Я вижу такие риски. Предлагаю рассмотреть другой вариант, потому что…» Так вы помогаете менеджменту принять решение, а не просто выражаете недовольство. 4. Если решение уже принято, перестаньте его саботировать Это, пожалуй, самая сложная часть. Вы высказали свою позицию. Ваши аргументы услышали. Но решение всё равно приняли другим. Теперь у вас есть выбор: продолжать доказывать, что все ошиблись, или переключиться на то, как реализовать решение максимально хорошо. И второе, уже часть лидерской ответственности. Это не означает, что вы внезапно начали считать решение правильным. Это означает: «Я бы сделал иначе. Но решение принято, и теперь я отвечаю за то, чтобы команда максимально хорошо с ним справилась». 5. Не делайте команду союзником против менеджмента Фраза: «Я тоже считаю, что руководство придумало ерунду». может показаться честной. Но после неё команда получает очень простой сигнал: «Сам лид не верит в то, что мы должны делать». Можно быть честным иначе: «У меня были другие предложения, и я озвучил их на этапе обсуждения. Но сейчас решение принято. Давайте разберёмся, какие у нас есть ограничения и как лучше с ними работать». Это честность без подрыва решения. 6. Объясняйте команде контекст Не всегда лид может рассказать всё, что знает менеджмент. Но почти всегда можно объяснить: что изменилось → почему это важно → что теперь будет происходить → что это означает для команды. И обязательно оставьте место для вопросов. Людям не обязательно сразу соглашаться с решением. Им важно понимать, что их вопросы и опасения можно высказать и обсудить. И здесь, на мой взгляд, проходит одна из важных границ между специалистом и лидом. Специалист может сказать: «Я с этим не согласен». Лид тоже может так сказать. Но дальше у лида появляется дополнительная ответственность: что я буду делать с этим несогласием и как моя позиция повлияет на команду? Быть лидом - не значит всегда быть согласным. Иногда лидерство - это способность профессионально провести команду через решение, которое ты сам выбрал бы иначе.

Почему делегирование не работает: 5 ошибок начинающего лида Делегирование - одна из первых вещей, которой приходится учиться после перехода в лидерство. И на словах всё просто: не делай всё сам, распределяй задачи между сотрудниками. Но на практике часто получается совсем иначе. Вот пять ошибок, которые я чаще всего вижу у начинающих лидов. 1. Делегировать задачу без контекста «Возьми вот это и сделай». А человек не понимает: зачем это нужно, почему именно сейчас, какой результат ожидается и как эта задача связана с общей работой команды. Хорошее делегирование начинается не с самой задачи, а с объяснения контекста. 2. Давать задачу, которая не соответствует уровню человека Слишком простая - сотрудник не развивается. Слишком сложная - человек не справляется, лид разочаровывается, а потом делает вывод: «Проще было сделать самому». Задача лида - постепенно давать людям задачи, которые помогают им расти, но при этом остаются посильными. 3. Не объяснять, какой результат считается хорошим «Подготовь тест-кейсы» - это ещё не полноценная постановка задачи. Сколько? Для какого сценария? Какой уровень детализации нужен? Когда задача считается выполненной? Чем меньше ясности на старте, тем больше вероятность, что в конце вы получите совсем не то, что ожидали. 4. Делегировать задачу, но продолжать контролировать каждый шаг «Ну как?» «А это уже сделал?» «А почему вот так?» «Давай я посмотрю». В какой-то момент сотрудник понимает: формально задача у него, но на самом деле лид всё равно контролирует каждый шаг. Это уже не делегирование, а микроменеджмент. 5. Забрать задачу после первой ошибки Наверное, самая опасная ошибка. Человек ошибся → лид исправил → сделал вывод, что сотрудник пока не готов → в следующий раз сделал всё сам. Но тогда сотрудник никогда не научится. Ошибка сама по себе не всегда означает, что человеку нельзя было доверять задачу. Иногда она означает, что человеку нужно больше обратной связи, практики или поддержки. И вот здесь, мне кажется, хорошо видно, почему лидерство - это новая профессия. Потому что делегировать - это не просто «раздать задачи». Нужно понимать людей, их уровень, контекст, цели, уметь давать обратную связь и постепенно увеличивать самостоятельность команды. И именно такие вещи мы будем разбирать на Подготовительной группе лидов - не просто «что должен делать лид», а как это выглядит в реальной работе. Стартуем уже 15 августа.