🔒Открыть пост
и посмотреть медиа
и посмотреть медиа
Планирование в компании
Уже запланировались на 2026?
Важно понимать и осознавать свою роль в выполнении целей компании, иначе возникает фрустрация, ощущение своей непричастности и обесценивание результатов, поэтому сегодня про стратегическое планирование.
Мне нравится, как процесс объясняет W-фреймворк: его авторы, Ленни Рачицкий и Нелс Гилбрет, собрали и структурировали свой многолетний опыт из Eventbrite и Airbnb. Согласно фреймворку, в планирование вовлечены две группы сотрудников в компании: Руководство (лидеры-управленцы, определяющие стратегию) и Команды (те, кто непосредственно реализует изменения).
Фреймворк состоит из 4 шагов, причем каждый шаг – «переход хода»:
1️⃣ Контекст — ход руководства
Качественное планирование начинается сверху-вниз: руководство делится с командами всем имеющимся контекстом о том, что будет успехом для компании и как планируется его достичь, какие есть возможности и риски.
Контекст обычно представлен в виде стратегического документа: он включает миссию и видение компании, основные цели и стратегию их достижения, стратегические направления, на которых планируется сфокусироваться, а также ключевые инициативы в рамках этих направлений.
🌟NB: эта версия стратегии подлежит изменению и дополнению. Руководство делится тем, что, по их мнению, стратегически важно для компании, но ожидается, что команды дополнят контекст и поделятся своими точками зрения.
2️⃣ Планы — ход команд
В планирование вступают команды. Получив контекст от руководства, они начинают прорабатывать план реализации по ключевым инициативам на ближайший год. Команда во главе с оунером обдумывает, как решить обозначенные проблемы, разрабатывает гипотезы и идеи их проверки.
В итоге команда составляет реалистичный план того, как будет строиться работа над ключевой инициативой, планирует ресурсы, обсуждает риски, блокеры и зависимости с другими командами, оценивает влияние инициативы на цели компании, а затем представляет план руководству.
🌟NB: здесь цель продакта не «согласиться и сделать», а предложить лучший и выполнимый вариант достижения целей. Могут возникнуть разногласия, но не стоит подгонять план под ожидания, например, коммититься на больше инициатив, чем позволяют ресурсы.
3️⃣ Интеграция — ход руководства
Изучив планы всех команд и оценки по влиянию на цели компании и необходимым ресурсам, руководство принимает решения о том, что приоритизировать и финансировать, куда перераспределять ресурсы, и объединяет все в единый стратегический план на всю компанию.
На этом этапе принимаются сложные решения об инвестициях, в том числе в новые продукты и направления, об увеличении или сокращении финансирования. Этот единый общий план руководство транслирует на все команды.
🌟NB: со стороны продукта нужно четко аргументировать ценность инициатив, причем на языке стратегии — говорите не о конкретных задачах, а об их влиянии на стратегические цели.
4️⃣ Договоренности — ход команд
Команды делятся своим фидбеком на общий план, и руководство учитывает все полученные вопросы и комментарии в финальных правках к стратегии. Лидерам важно донести до команд, почему были приняты решения, какие были варианты, выслушать негатив и внести изменения.
После завершения обсуждения, команды должны быть готовы коммититься на общие цели и планы компании и приступать к реализации.
🌟NB: продакту нужно донести до команды как общий стратегический план компании, так и вклад команды в него. Также важно обозначить, почему были внесены изменения в изначальные планы, чтобы не создать впечатления, что «кто-то сверху так решил».
Такое планирование позволяет продакту:
🔴двигаться в соответствии с понятными целями и в четком фокусе;
🔴иметь навигатор принятия решений и приоритизации и аргументы для отказа от посягательств на роадмап;
🔴мотивировать команду (и себя) и вовлекать в реализацию планов, показывая, как они интегрированы в стратегию компании.
Делитесь, как планирование организовано в вашей компании?