Producto Samurai - producto

Profit over everything Недавно вышел свежий отчет от Atlassian ‘State of Product 2026’, и в нем отмечена довольно интересная и очевидная тенденция как на зарубежном рынке, так и на российском: компании максимально сосредоточены на прибыли, и к продактам требования аналогичные. При этом только 12% продактов отмечают «достижение измеримых бизнес-результатов» как тот аспект продуктовой роли, который приносит им наибольшее удовлетворение. А 84% продуктовых команд сомневаются в успехе своих продуктов на рынке — то есть даже при том, что от них требуют роста прибыли, они сами не верят, что создают решения, которые его обеспечат. С чем есть сложности: 1️⃣ Большинство продактов мотивированы созданием ценности, а не прибылью Половина продуктовых команд называют совместную работу для воплощения идей в жизнь самой вдохновляющей частью своей работы. Почти столько же (47%) ценят возможность решать сложные задачи и глубоко разбираться в потребностях пользователей. Команды могут потерять мотивацию, если вся работа завязана только на финансовый результат. 2️⃣ Ориентация только на прибыль тормозит инновации Когда все измеряется исключительно в деньгах, становится сложнее обосновать ставки при условиях нескорой окупаемости и невысокой вероятности успеха. Это может привести к тому, что экспериментальные и рисковые фичи и продукты не будут получать шанса быть приоритизированными, и продуктовая работа будет сконцентрирована только на заработке. 3️⃣ Метрика выручки запаздывает и зависит от внешних факторов Выручка — это бизнес-метрика, а не продуктовая, и у нее есть ряд ограничений. Она запаздывает, так как продуктовые решения имеют отложенный эффект на деньги. Также она зависима от внешних факторов: если выручка снизилась или выросла, ощутимо влиять на это могут внешние факторы (спрос, платежеспособность, ставка), и это будет фрустрировать продуктовую команду, которая не ощущает своего влияния. Что делать продакту? ⚫️ Понять и принять, что самый ценный продакт в турбулентной экономической ситуации — тот, кто берет ответственность за деньги компании. Экспериментальные направления становятся менее актуальными, KPI становятся преимущественно денежными, и кризис — время, когда нужно искать те задачи, которые быстрее принесут прибыль. Нужно выращивать в себе этот скилл, так как продукт — это, в первую очередь, инструмент бизнеса. ⚫️ Простраивать четкие связи между пользовательскими метриками и деньгами. Используйте дерево метрик, чтобы декомпозировать выручку на осязаемые продуктовые метрики, которыми можно управлять с помощью решений, несущих пользователю ценность. Хороший продукт не равно только деньги, но пользователь будет готов платить, если вы сделали для него что-то, что хорошо закрывает его потребность. ⚫️ Ориентироваться на команду и пользователей. Если это то, что приносит больше всего удовлетворения, мотивируйте себя и команду дофамином от коллаборации и совместной работы, собирайте обратную связь с пользователей после запусков, проводите больше юзер-дней и интервью. Не забывайте, для чего вы пришли в профессию и что вас в ней заряжает. Ранее я писала про Job Crafting, который может очень тут помочь: сфокусируйтесь на задачах, которые дают вам энергию. ⚫️ Налаживать диалог со стейкхолдерами. Обсуждайте с бизнесом возможность включения в KPI метрик пользовательской ценности, показывайте связь с выручкой. Договоритесь выделить, например, 10-20% ресурса на тестирование рискованных гипотез: креативные эксперименты могут зарядить вас и команду и повлиять на удовлетворенность ваших клиентов. 👀, если тоже чувствуете уклон в деньги, и ⚡️— если нет. Удается ли сохранять баланс?