Talent Insider - Recluta de recursos humanos

Послушал вчерашний Brainfood Live на актуальную тему — From Talent Acquisition to Talent Operations? 1. Термин "Talent Acquisition" был придуман в 20-летний период гиперроста компаний вроде Amazon или Google, когда главной задачей было массовое привлечение талантов. Сейчас же фокус смещается на удержание, внутреннюю мобильность, внедрение ИИ и в некий генерализм (TA уже — это специалитет). Функция найма превращается в функцию бизнес-содействия (business enablement), где суть не в "нанять", а в "решить задачу бизнеса" — и найм с рынка теперь не всегда оптимальное и даже возможное решение. Возникает вопрос: не пора ли менять тайтл на "Talent Operations" и перестраивать роль? Создать core-команду, отвечающую за всё внутреннее, а рутину рекрутмента делегировать вендорам и ИИ-решение. Ведь "привлечение" теперь даётся намного легче, создавать воронки найма проще, чем воронки маркетинга. С этим, с первичной оценкой и проверкой личности вполне справится надёжный вендор. 2. В неизбежной генерализации ТА-роли, она заходит на территорию L&D, HR Ops и даже C&B, что может и будет вызывать конфликты — ещё один меткий инсайт. Для избежания войн за территорию необходимы четкие системы управления и распределения ролей (например, RACI-матрицы). Но войны точно будут и их результатом станет новая дивная HR-функция, где выживет тот, кто докажет свою эффективность.

Нашёл для вас нового автора — Yves Greijn был экзек-хантером в Facebook, Uber и Miro, а сейчас развивает своё КА и блог при нём. Ив первым в европейском Fb нанимал Chief Architect and principal-level engineers. В свежей статье разбирает 3 основные ошибки при работе с инженерными архетипами. В период гиперроста Facebook обнаружил 6 таких архетипов (отдельная статья про них) и при описании заявки учитывал их, ведь каждый архетип выполняет задачи принципиально разными способами. Обычно в поиске мы фокусируемся на “профиле” — сплаве навыков и опыта. Представим десяток успешных представителей этого профиля, при их схожести каждый кандидат будет архитепически уникальным. Эту очевидную истину Fb формализовал и 1) сразу закладывал при формировании потребности 2) отстраивал от этого стратегию поиска 3) учитывал на каждом этапе оценки. Кратко, архетипы: разнодоменный генералист, топ-специалист одной области, сверх-продуктивный кодер, драйвер тех-инициатив, фиксер и гибрид — объединяющий тех- и бизнес-потребности. 1️⃣ ошибка — требовать несколько или все архетипы в одной вакансии. Т.е. не признавать факт существования разных архетипов или считать нормой 6 архетипов в 1 человеке. Fb описав архетипы решил эту проблему и начал искать максимально подходящий архетип 100% подходящего профиля опыта-навыков — меня очень зацепила эта простая идея. Ребята искали, например, гибридов в той среде, где они могли зародиться, искали именно такие ключевики в резюме, формировали систему оценку под гибридный профиль. И не пытались продвинуть генералиста, потому что он "решал похожие задачи". 2️⃣ Если ваша система роста признает только один архетип, вы либо продвигаете не тех людей, либо теряете лучших инженеров. Ведь часто от ведущий инженеров ждут лидерства (людского или технического), а не лидер часто стремительно не растёт. Признавая архетипы мы уникализируем специалистов и признаем вклад каждого, тк можем его легко и правильно измерить. Странно ведь все 6 архетипов проводить через унифицированный перформанс-ревью. 3️⃣ Чтобы точно определить правильный архетип нужно копнуть глубже целей и проблем. Например, понять, придётся ли взаимодействовать со смежными командами (гибрид) или вникать в смежные домены (генералист)? Нашим нанимающим не до архетипов, убедить их в необходимости такой системы — анрил. Но в наших силах задавать правильные вопросы, копать глубже, чем просят и определять нужные архетипы. Когда верно определённый вам архетип идеально встроится в пазл — о вас сразу же вспомнят восхищённым вопросом: как их там, “архетипы”? а можно ещё раз поискать?

@sarvarov_ruslan подкинул инсайт — xAI собирает Talent Engineering Team и ищет Talent Engineer'a В продолжении рассуждений во что может развиться наша профессия или сам домен. Классное решение структурно расположить команду на стыке рекрутмента и инжиниринга, но вне их. Что логично, иначе команду задушат устоявшимися практиками и культурой. Обычно таким командам тяжело реализовывать инновации, ведь придумать новый подход дело не сложное, сложнее согласовать его внедрение в десятки бизнес-процессов с десятками вредных стейкхолдеров. Здесь проблема решается просто — "This is a small, elite unit reporting directly to Elon"😈 Профиль неоднозначный, но, скорее, инженерный. Тем не менее, ограничений в требованиях нет и AI-бот будет рассматривать талантов разных профессий. Нравятся лёгкие, простые формулировки в требованиях и задачах: Работая над любой вакансией в xAI, первым делом спросите себя: «Кто в этой роли — абсолютный топ мирового уровня?» Ваша задача — создать систему эффективно определения и привлечения таких талантов. Отличный сигнал, в какую сторону можно развиваться. Особенно при наличии инженерного образования или опыта.

А вы читаете/смотрите Lenny Rachitsky? Ленни ex-продакт Airbnb с очень популярным сейчас substack. Контент продуктовый и общебизнесовый, но часто мелькает интересное про наём и культуру. Вышел свежий выпуск с Matt MacInnis — "10 противоречивых истин о лидерстве, которые должен услышать каждый лидер" — CPO and former COO at Rippling (те самые, кто поймал шпиона Deel). Тезисы получились яркими, но токсичными, в духе нашего брутального времени. Захотелось разобрать их, потому что "эффективная" токсичность всё более легализуется и мне это очень не нравится. 1. Намеренный дефицит ресурсов (Understaffing) как защита от не эффективности. Оверстаффинг приводит к бюрократии, "игре престолов", люди начинают заниматься задачами с низким приоритетом, просто чтобы что-то делать. Команда должна быть "обезвожена" и постоянно жаждать ресурсов — только тогда можно быть уверенным, что они работают над самым важным, а не создают видимость деятельности. 2. Экстраординарные результаты требуют экстраординарных усилий. Менеджеры должны напоминать сотрудникам: если они чувствуют себя в "зоне комфорта" на работе, значит, они совершают ошибку и что-то идет не так. Работа в быстрорастущей компании должна выматывать, и именно в моменты кризисов (например, в пятницу вечером прилетает критический баг) отделяются великие команды от просто хороших. 3. Энтропия и роль лидера в удержании интенсивности. Энтропия действует и в бизнесе: системы стремятся к хаосу и распаду, команды всегда оптимизируют свою работу ради локального комфорта, а не результата компании. Задача топ-менеджера — не быть «буфером», защищающим команду от давления CEO, а зеркалить эту интенсивность и транслировать её вниз без искажений, иначе организация станет дисфункциональной. Быть "chill boss" — это худшее, что можно сделать. ——— Нашёл рейтинг Rippling на Glassdoor — 3.8 при 1023 отзывах. Work/Life balance — 3.2, Culture & values — 3.6. Манипуляция противопоставления очень умелая и заряжающая для "красных" лидеров. Мэтт и не думает о балансе агрессивных практик с человечными. Ведь баланс прежде всего про стратегическую эффективность — возможности сохранять таланты на отрезке и управлять их уровнем энергии = консистентностью результата. Есть только противопоставления: "лучше оверстаффинг, чем крах компании" или "лучше вымотанные напрочь люди всегда, чем 2 место". Звучит как неприятная, но трезвящая правда. Но давайте проведем 2 совершенно прямых сравнения: 1. Нужно ли недокармливать футбольную команду и в течении сезона держать в заявке игроков в кол-ве, меньше необходимого? Или выматывать перед финалом кубка? Спорт ведь про реальную и очень прозрачную конкуренцию. Там подобного нет, но много диетологов, психологов, практик восстановления (сон 9ч+, запрет на углеводы), высочайшую конкуренцию за счёт 2-3 талантов на 1 позицию. 2. Нужли недокармливать детей, бросать их в бой с тигром для воспитания духа, не давать спать? Кажется, и это мы уже проходили и последствия догоняли нас очень долго. Как думаете, Мэтт воспитывает детей так? Задача HR как функции и сообщества бороться с такими практиками. И не обязательно революционными методами. Собирать данные, показывать неэффективность, предлагать альтернативы и запускать их А/В тестом. Наша цель может выглядеть так, мы ведь как-то дошли до плюрализма? ——— Этот пост про обещанные тренды на 2026. В период кризисов социальные сущности откатываются назад, в более безопасные эволюционные точки. Мы начали переход на зеленый уровень, но переборщили с плюрализмом (повесточкой) и теперь откатываемся к оранжево-красным ценностям: силе, контролю, подавлению индивидуальности. Этот тренд начался в 2017 набрал силу в 2020-2022 и будет продолжаться минимум в 2026-2028. Нам нужно это отчётливо понимать и адаптировать свои практики к брутальным требованиям времени. Инициировать только измеримые и эффективные проекты, автоматизировать не только рутину, лучше управлять временем, энергией и восстановлением.

Друзья, 2026 вот-вот наступит и ведь очень хочется знать, каким он может стать? В последний день уходящего 2025 собрал для вас несколько интересных прогнозов ведущих HR-экспертов на 2026. Что же ждёт нашу профессию? ——— 1. HR в целом и каждая функция в отдельности будут бороться за выживание. Экономика не будет расти, ИИ автоматизирует большой % HR-рутины и покроет часть доменной экспертизы. Бизнес продолжит сокращать издержки и откусывать разные кусочки от HR. Во что же может эволюционировать HR, чтобы быть полезным? Джош Берсин 2026 — год становления "системного HR" — "продуктовой", целостной функции против текущего HR с изолированными функциями. В системном HR вместо старта поиска при возникновении вакансии, команда анализирует проблему через призму четырех взаимосвязанных элементов — 4R Framework: - Recruit: Должны ли мы нанимать с рынка? - Retain: Как нам сохранить текущих экспертов? - Reskill: Можем ли мы быстро переобучить текущих сотрудников? - Redesign: Можем ли мы изменить процесс работы или внедрить ИИ-агентов? Звучит здорово, но романтично. Сложно представить наделение HR (даже отдельно CHRO) такими объёмными полномочиями. Дэвид Грин HR трансформируется в отдел, сопровождающий и даже помогающий внедрять ИИ в разные направления компании. Фокус — следить за гуманизацией, снижать сопротивление, измерять влияние ИИ на производительность и культуру, наблюдать, лучше ли ИИ человека и если нет — инициировать наём. Многие эксперты как Anita Lettink, Ethan Mollick и Tomas Chamorro-Premuzic, а также Gartner, Deloitte и PwC также прогнозируют, что HR станет центром гуманизации ИИ и перепроектирования работы для создания реального бизнес-эффекта. Для меня это демонстрация всё большей оторванности экспертов вне продукта и консалтеров от прогматичной реальности. Думаю, всё будет менее утопично и нам придётся всеми силами доказывать способность решать задачи лучше, чем кто-то/что-то другое. 2. Традиционное описание вакансий станет анахронизмом. На смену ему придут 2 другие модели найма: Skills-Based Hiring и Motivational Intelligence. Gartner и Mercer пишут, что работа все больше отделяется от "должностей" и превращается в поток задач, выполняемых кросс-функциональными командами. В 2026 году компании будут инвестировать не в новый найм, а в создание "динамических инвентарей навыков" — систем перераспределения талантов. Но универсализма будет недостаточно. В условиях высокой неопределенности и постоянных изменений топливом для производительности становится мотивация. Появятся ИИ для выявления, что именно драйвит каждого сотрудника, и сопоставления этих мотиваторов с приоритетными бизнес-задачами. IMO: продать такое бизнесу вполне реально, если это будет здорово работать. Даже самый зубастые СЕО знает, что яркая мотивация у hipo покроет недостаток навыков. 3. Employee Experience. Человеческая устойчивость и "энергетическая пропасть". Концепция Employee Experience теряет актуальность. Её фокусом была удовлетворенность и вовлеченность, но в 2026 приоритетом станет "человеческая устойчивость" (Human Sustainability). Deloitte определяет человеческую устойчивость как способность организации создавать ценность для людей как для человеческих существ, оставляя их более здоровыми, квалифицированными и востребованными на рынке труда (после работы в компании). Это ответ на эпидемию выгорания 2023–2025 годов. Forrester прогнозирует возникновение "культурно-энергетической пропасти" в 2026 году. В то время как лидеры будут полны оптимизма относительно успехов, достигнутых благодаря ИИ, рядовые сотрудники могут испытывать "энергетическое истощение" из-за постоянного давления со стороны технологий и макроэкономической нестабильности. Одним из проявлений этого станет феномен "коастинга" (coasting) — тихой стратегии выживания, при которой сотрудники намеренно снижают темп работы, чтобы избежать перегорания.

HR должен будет использовать ИИ не для того, чтобы выжимать больше из людей, а для создания более продуктивной, но менее токсичной среды. ——— Коротко о таком не поговоришь, простите 🙂 И это всего "несколько" прогнозов. В январе выберу самые реалистичные прогнозы и тренды, которые стоит забрать в свой роудмап. А сейчас — с наступающим!

Изучаю новый Всероссийский рейтинг IT-брендов от Хабра. Топ-компаний выглядит ожидаемым (даже для меня после 4 лет вне России), но есть и интересные изменения vs 2022-2024. Заявляется 30к респондентов — и число и исследование выглядят солидно. Методологию выработали ещё в 2020 и далее развивали. Если кратко: эти 30к сегментируют по профессиональным направлениям и разным масштабам IT-штата. Затем, для корректного сравнения этих разнородных выборок, используется "доверительный интервал", который устраняет статистическую погрешность малых выборок. По результатам: 1. Каждый год растёт Точка Банк — это радует и не удивляет. Одни из немногих с человеческим лицом и классными процессами. Я бы поднял их ещё на пару ступенек за замечательный мерч и вилки в вакансиях 👏 2. Яндекс упал на 17 позиций vs 2024 и сейчас на 29! строчке. Нет сомнений, что у нужных команд есть нужные данные и уже представлены предложения, как меняться. Очень надеюсь, что получится в этом убедить бизнес. 3. Казалось бы, худшие спецслужбисткие ярылки проще всего навесить на Лабораторию Касперского, но нет. ЛК стабильно в 5ке или 10ке. У кого нужно учиться нам всем. 4. В рейтинг вошло Бюро 1440, я их заприметил ещё делая анализ рынка вакансий в рекрутменте. Продукт редкий, романтика для постсов-пространства. Видимо, всё неплохо и внутри. Наблюдаем. 5. Помимо таких рейтингов Хабр опрашивает бывших и текущих сотрудников компаний и формирует "рейтинг работодателей". Из интересного, стабильно в топе: Ланит, Совкомбанк, Тензор, Домрф и другие, кто и сейчас и ранее стабильно ниже 70/80 строчек "рейтинга брендов" — это любопытная параллельная вселенная 🙂 6. По лидерам не высказываюсь. Кажется, здесь без вопросов. Но посмотреть бы на их конкуренцию с довоенным рынком. Поностальгировать загляните в рейтинг 2020: JetBrains, Cisco, Red Hat 🥲 ——— В выводах Хабр подсвечивает: "рост зарплат в IT-сфере замер. Этот фактор также стал одной из причин негативных оценок IT-брендов работодателей в рейтинге." Глядя с европейского рынка это кажется правдой. По моим ощущениям в ряде общих стеков вроде Go средние зп в России отстают на 2к+ евро. Но выдающимся Senior/Principal всё ещё предлагают 700к+ рублей — прав ли я в этом?

Написал про удалёнку в Playrix и как мы таки очно тимбилдим команды. Получил неожиданно много реакций: 650 лайков и 50к “impressions” — это уникальные “показы”, новая метрика, взамен старым охватам — “reach”. 50к impressions — это по старому где 120-150к reach. Линк ужесточил метрики, в impressions засчитываются только реальные просмотры — пост должен быть виден на 50% экрана на 300 мс. Напиши я об этом даже пару лет назад, никто бы не обратил внимания. Сейчас офис вновь становится основным форматом для многих, особенно для топ-компаний. Я давно хотел поресёчить, а есть ли валидные доказательства эффективности офиса/гибрида и ... таких не нашёл. Что есть —> Удалёнка: 1. Исследование Microsoft (2024) показало высокую индивидуальную продуктивность на удалёнке, но время виртуальных встреч выросло на 148%. Это привело к цифровой усталости и снижению спонтанного сотрудничества (эффективность которого никто никогда не измерит, как и спонтанного отвлечения от работы 🙂). 2. Стэнфордское исследование (2023) выявило рост производительности удалёнщиков на 13% и экономический эффект в виде $2000 дополнительной прибыли на каждого сотрудника, + снижение текучки. 3. Boston Consulting Group & Scoop Technologies (2025): Компании с полностью гибкими удалёнными политиками продемонстрировали 21% рост выручки за 3 года (2020–2022) по сравнению с 5% у тех, кто работает в офисе или гибридно. Охвачено более 550 крупных компаний (26.7 млн работников США, Европы и других). Гибрид: 4. Гибридные модели по исследованию IWG могут принести рост продуктивности до 12% к 2030 году, за счёт комбинирования гибкости и социальной динамики офиса. 5. Euroclimatejobs (2024): Гибрид даёт лучшие результаты в европейских компаниях с развитой цифровой инфраструктурой и сильной корп культурой. Ключ для усиления продуктивности гибридных моделей — хорошо организованное взаимодействие и правильные офисные пространства для встреч и коллаборации (ничего про превалирование офиса над удалёнкой). 6. McKinsey Europe (2024): 75% сотрудников предпочитают гибрид, вовлечённость и продуктивность растут на 22% по сравнению с чисто офисным форматом. ——— Вывод — офисный режим не доказал универсального роста эффективности, он опирается на традиции и желание контролировать команду прежними методами. Я думаю, нужно просто это признать и не бравировать “спонтанной” вовлечённостью. На мой взгляд, очное взаимодействие так же требует эффективной организации как и remote-management. Если вы работаете в интерпрайзе и бывали в разных офисах наверняка вспомните немые “коворкинги”, а бранчи, где зарождаются инновации. Кстати, напомню, что работаю в офисе минимум 4/5 🙂

Принёс вам любопытное видео — попытку разобраться, что мы знаем на текущей момент о наследовании интеллекта и психологических качеств. И что более всего определяет уровень интеллекта, гены или среда. Для HR-функции эта тема ключевая. Ведь мы всё ещё слабо понимаем, что является базой для формирования навыков и качеств. Без понимания этой базы, мы не можем выстроить эффективные системы отбора и развития. А если для каждого навыка-качества существует конкретный фундамент — это меняет всё. Не придётся оценивать "всех" на конкретную роль, получится выстроить работающую профориентацию или уйти в антиутопию... ——— Генетик Роберт Пломин утверждает, что ДНК является единственным систематическим источником психологических различий между людьми. В то время как среда (воспитание, школа) оказывает влияние нестабильное, бессистемное и непредсказуемое. Есть исследования, вроде: вес приемных детей не коррелирует с весом их приемных родителей, хотя наследуемость веса от биологических родителей составляет 70–80%. Или: наследуемость склонности к разводу составляет около 40%. Из самого интересного и к нам близкого: IQ-оценка эффективнее любой другой предопределяет успех в образовании и карьере. А ещё наследуемость IQ неуклонно возрастает с возрастом, с 40% в детстве до 80% к 65 годам. Из неприятного: при IQ около 80 или ниже — а это немалая часть населения — «не существует способов обучить такого человека чему-либо сложному, что не было бы контрпродуктивным». Более того, по выводам легенды Джордана Питерсона, «способов увеличить когнитивные способности (таких ребят) тоже пока не существует». За последние 80+ лет доступного образования было проведено много экспериментов, но ни одному не удалось опровергнуть эти тезисы. К сожалению. Различия в школьных достижениях детей «почти не зависят от того, в какую школу они ходят». ——— Я проверил все эти тезисы AI-агентами — адекватно валидные. К IQ нет вопросов, это действительно самый эффективный предиктор успеха. По влиянию среды на развитие интеллекта у нас недостаточно данных. Но точно нет данных, доказывающих влияние среды. Представляете, какие этические проблемы нас ждут, подтверди AI даже половину этих выводов? А ведь он уже способен на анализ такой глубины.