Producto Samurai - producto

Анализируем конкурентов Говоря о стратегии, нельзя не затронуть тему анализа конкурентов: он важен в оценке контекста, определении своих сильных и слабых сторон, и, соответственно, понимании возможностей и ограничений. Еще анализ поможет приоритизировать фичи, понять, в какую сторону улучшать продукт и найти бенчмарки. Важные шаги: 1. Правильно определить конкурентов Помимо того, чтобы погуглить и посмотреть поисковую выдачу по частым запросам, можно обратиться к отраслевым рейтингам и исследованиям, тематическим мероприятиям и обзорам. Очень важный инструмент — глубинные интервью с клиентами: некоторые конкуренты, особенно косвенные, могут быть не очевидны. Для того чтобы точно включить всех конкурентов, их лучше сегментировать. Прямая конкуренция = схожие клиент, проблема и решение (в комментариях будет схема). Например, Uber и Lyft. Какой-то из параметров может отличаться: — Клиент: Uber и Zum решают проблему транспортировки и предлагают такси, но Zum — такси для школьников до школы, а клиент — обеспокоенный родитель; — Решение: Uber и Chariot помогают пассажирам добраться с работы и на работу, но Chariot — групповой трансфер на 14-местных микроавтобусах; — Проблема: Uber и DoorDash решают схожим путем, но разные проблемы, доставку еды до клиента или самого клиента до нужной точки. 2. Структурировать исследование Исходить нужно из цели вашего анализа, но за основу можно взять, например, модель 4 фитов. Так мы оцениваем по конкурентам сразу все параметры, чтобы иметь полную картинку. — Рынок: кто целевой клиент конкурента? Какие проблемы и работы есть у целевого клиента? Сколько таких клиентов и каков объем рынка? Обычно понять, какова аудитория продукта, можно, обратившись к информации на сайте, коммуникациям (в них часто упоминаются конкретные персоны) и ценностному предложению. Также полезный источник — выступления сотрудников на конференциях, участие в интервью и посты в блогах. Там могут поделиться и цифрами, и инсайтами о клиентах, и даже роадмапом. Еще нередко можно отыскать клиентские чаты и сообщества, в которых состоит лояльная целевая аудитория, и даже с ней пообщаться. — Продукт: как он помогает решить проблему клиента? Какой в продукте aha-момент и как долго клиент к нему идет? Есть ли механики удержания в продукте и входит ли он в привычку клиента? Идем на сайт конкурента и в сторы, выделяем фичи и атрибуты продуктов. Также изучаем отзывы клиентов на доступных ресурсах, а в случае B2B — опубликованные кейсы. Очень важно опираться не только на информацию с лендинга, но и попользоваться продуктом самостоятельно: иногда ожидания расходятся с реальностью. Если доступ к продукту ограничен — букируем демо-звонок, чтобы получить краткий экскурс. Еще один лайфхак — использовать веб-архив и посмотреть, как выглядел сайт конкурентов какое-то время назад и как он менялся. — Каналы: как конкурент продает продукт и как достает до своих потенциальных клиентов? Использует ли он виральность, UGC или платный маркетинг? Какой у него CAC? Здесь помогут страницы конкурентов в соцсетях, просмотр постов, контента и упоминаний, анализ SEO — пригодятся Semrush и SimilarWeb. Ищем рекламные материалы, узнаем, делятся ли клиенты информацией по продукту, и изучаем наличие в продукте реферальных программ. — Модель: какая бизнес-модель лежит в основе продукта и с чего он зарабатывает? Сколько и когда клиент платит за использование продукта? Какой у конкурента ARPU? Какова прайсинг-стратегия: есть ли скидки, бандлы, промокоды и т.д.? Цены и тарифы можно посмотреть на сайте или, в случае B2B, запросить коммерческое предложение. Важно понять метрику ценности для клиента: писала о ней в этом посте. Оформить анализ конкурентов проще всего в формате таблицы: есть, например, такие шаблоны анализа конкурентов от Aha, Atlassian, Semrush и Hubspot. Полезные ссылки: — How to Perform a Best-in-Class Competitor Analysis, Buffer; — A step-by-step guide to competitive market analysis, Zapier; — Your Competitors Aren’t Always Who You Think They Are, HBR. Ставьте 🔥, если пост оказался полезен!

Поведение пользователя Почему ваш продукт не становится привычным пользователю? Возможно, не хватает одного из элементов модели Фогга. Согласно этой модели, поведение пользователя — сумма трех факторов, на которые можно влиять: мотивации, возможности и триггера: 1. Мотивация — это желание или готовность действовать по-новому. Что подталкивает пользователя к изменению привычного поведения? Фогг выделяет 3 ключевых мотиватора: физический (удовольствие или боль), эмоциональный (надежда или страх), социальный (принятие или отвержение). Допустим, пользователь скачивает Headspace, разрешает пуши, делает первую медитацию, но на следующий день ему гораздо больше хочется посмотреть сериал, и пуш не работает — предвкушение удовольствия от новой серии сильнее. Увеличивать мотивацию могут, например, геймификация и сторителлинг. 2. Возможность — простота выполнения нового действия. Действие воспринимается простым, когда не занимает много времени, не требует значительных физических и умственных усилий, входит в привычку или рутину и не является дорогим. Если, к примеру, пользователь видит в интересном ему блоге поп-ап с просьбой подписаться на рассылку, открывает его и натыкается на опросник из 20 вопросов, он, вероятнее всего, уйдет — слишком сложно и долго. Применяем все, что облегчит использование продукта: упрощаем онбординг, улучшаем поддержку и автоматизируем действия. 3. Триггер — что-то, что наталкивает пользователя на целевое поведение в моменте. Типы триггеров: — Искра: для пользователей с недостаточной мотивацией (пуш от Apple Watch о том, что сегодня кольцо активности на нуле); — Фасилитатор: для пользователей с высокой мотивацией, но нехваткой возможности (поп-ап с предложением ‘в один клик’ перенести все песни в новое музыкальное приложение, чтобы не тратить на это время и силы); — Сигнал: для пользователей с мотивацией и возможностью (напоминание из календаря, что встреча через 15 минут). Формируем привычку с помощью регулярных триггеров, выбираем для них оптимальное время (когда пользователь сам чаще всего заходил в приложение), тестируем коммуникацию. Кейс: BeReal — приложение для моментальных фото, которое стимулирует пользователей показывать жизнь без фильтров 📸 — Мотивация: социальная принадлежность, взаимодействие с френдлистом и получение реакций и комментариев на свои фото. — Триггер: в случайный момент дня приходит пуш, сигнализирующий о том, что нужно опубликовать пост. Пользователю дается 2 минуты на фото и публикацию — если не выложить фото, то нельзя будет увидеть посты друзей. — Возможность: чтобы сделать фото, не нужно никакого усилия, так как при переходе из пуша сразу же открывается камера, а опции редактировать фото нет. Кроме того, в процессе онбординга пользователю не просто рассказывают о фиче, а обучают использованию, высылая пробный пуш с просьбой на него кликнуть. ❤️ В комментарии приложу статью Фогга, если хочется изучить подробнее. Расскажите, какие продукты смогли войти у вас в привычку?

Продолжение о стратегии 75% проголосовавших участвуют в разработке стратегии — это круто, буду писать здесь на эту тему и дальше. У Lenny’s Podcast нашла интересный выпуск с Гибсоном Биддлом, экс-VP по продукту в Нетфликсе и экспертом в стратегии. Он поделился моделью DHM, которая может подкинуть вопросов, о которых стоит задуматься при работе над стратегией продукта: 1. Delight Как продукт вызывает у клиентов радость и удовлетворение сейчас? И как доставлять им еще больше удовольствия в будущем? Практика: подумать, чем ваш продукт радует пользователей и нагенерировать идей того, как еще это можно делать. 2. Hard to copy Что усложняет другим компаниям конкуренцию с вашей? Какое преимущество трудно скопировать? Что помешает вашему клиенту перейти к конкуренту? Рекомендация одной из базовых книг по стратегии: ‘7 Powers’. Автор пишет о суперсилах компании, которые могут быть ее преимуществами: — Экономия на масштабе Затраты на единицу / юнит снижаются при увеличении масштабов производства. Пример: Netflix Originals. Чем больше становится количество подписчиков стриминга, тем ниже издержки на контент на одного подписчика. — Сетевая экономика Ценность сервиса растет с каждым новым подключенным к нетворку пользователем. Пример: LinkedIn Recruiter. Компания с самой большой ‘сетью’ дает наибольшую ценность в платном продукте за счет доступа к большей аудитории, чем у конкурентов. — Контр-позиционирование Новый игрок на рынке внедряет лучшую бизнес-модель, которую действующий игрок не может себе позволить, так как она навредит его текущему бизнесу. Примеры: Amazon, который продажей книг онлайн противопоставил себя Barnes & Noble и Borders; Uber, вышедший на рынок традиционных локальных операторов такси. — Издержки на переключение Текущим пользователям невыгодно переходить на новый продукт, так как это приведет к большим затратам денег, времени или сил. Пример: Apple. Компания использует ‘data trap’: клиент потеряет или будет восстанавливать с большим трудом очень много своих данных, если решится на уход, включая приложения, музыку, контент. А еще, возможно, очень много связанных устройств, наушники и зарядки. — Процессы В компании, где есть классные налаженные процессы, снижаются издержки или улучшаются характеристики продукта. Примеры: IKEA, где за счет классно выстроенных процессов мебель производится дешевле; Toyota и их ‘бережливое производство’. Еще две суперсилы: бренд и нечестное преимущество, то есть эксклюзивный доступ к чему-либо (поставщикам, данным, патентам, технологии или кадрам) ✍️🏻 Практика: оттолкнувшись от вышеперечисленных суперсил и не только, подумать о том, сложно ли скопировать ваш продукт сейчас и как можно укрепить конкурентные преимущества в дальнейшем. 3. Margin Как продукт генерирует прибыль? Выбрали ли вы наиболее подходящую бизнес-модель? Практика: перечислить прайсинг и бизнес модели, с которыми можно поэкспериментировать, чтобы получать больше прибыли для дальнейшего развития. Ставьте 🔥, если было интересно. Что является суперсилой вашего продукта / компании?

О стратегии Чуть раньше я писала о том, что хочу развиваться в продуктовой стратегии, и здесь буду делиться интересным по теме. Собрала интересные лонгриды и ключевые поинты по стратегии: 1. Фокус и концентрация Ошибка: делать все подряд, отдавать предпочтение незначительным вещам, которые не приводят к улучшениям. Часто компании не концентрируют, а распыляют свои силы, пытаясь достичь достичь целого ряда целей, совершенно не связанных друг с другом или вообще конфликтующих. Нужно создавать четко сфокусированные стратегии и выделять ресурсы на задачи, связанные исключительно с главной целью. 2. Причастность команды Ошибка: разрабатывать стратегию в одиночестве и не доносить ее до каждого в компании. Стратегия — важный рабочий инструмент, а не бесполезная красивая преза от топов. Каждый в компании должен не только понимать стратегию, но и осознавать свой вклад в ее реализацию, знать ответ на вопрос “на что влияю я”. Иначе в стратегию никто не верит, и она остается верхнеуровневой картинкой, не работающей на достижение целей. 3. Гибкость и адаптивность Ошибка: стратегия высечена в камне и не поддается изменениям. Важный шаг в работе над стратегией — анализ того, что происходит в окружающем контексте, существующих угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон компании для понимания того, как с ними работать. Любые внешние и внутренние изменения — повод улучшить или пересмотреть текущую стратегию, а не придерживаться того, к чему пришли в прошлых обстоятельствах. Полезные ссылки: — 4 Elements Of An Effective Product Strategy, Reforge; — The Product Manager’s Guide to the Strategy, NFNG; — Product Strategy – Overview, SVPG; — Руководство по созданию стратегии продукта, WNBL. Ставьте ❤️, если сохранили себе! Что было бы интересно почитать по стратегии?

Что нового в LinkedIn LinkedIn рассказали об обновлениях — полезно почитать и для насмотренности, и для потенциальных поисков на платформе. Кстати, исходя из их исследований, 85% специалистов рассматривают смену работы в 2024 🤯 Что появилось нового: — Job Collections Новая фича, которая поможет пользователю искать работу через ‘сборники’ вакансий по различным индустриям, специальностям и компаниям и находить там новые предложения. Так, например, есть сборники ‘малый бизнес’, ‘медиа’, ‘AI/ML’, ‘госкомпании’ и другие. — Preferences Возможность для пользователей установить предпочтительные параметры по вакансиям: формат работы (фулл-тайм / парт-тайм / контракт), локация (офис / удаленка / гибрид), минимальная зарплата. Эти предпочтения для удобства подсветятся в вакансиях зеленым. — ‘I’m interested’ Кнопка для тех пользователей, кто заинтересован в работе в компании, где нет подходящих открытых вакансий. Когда кандидат сообщит компании о своем интересе, рекрутер увидит его профиль у себя. — AI-опыт Премиум-подписка даст доступ к ряду полезных фич с AI. Пользователь может получить ключевые выводы по постам из ленты, оценить метч с потенциальной вакансией, узнать больше о компании и сотрудниках, а еще получить помощь в написания селф-питча в сообщении нанимающему менеджеру. — Top Choice Job Также премиум-фича, которая позволит пользователю выделиться на фоне других кандидатов, отметив вакансию как свою top choice job, и с большей вероятностью (на 43%, по данным LinkedIn) получить ответ от нанимающего менеджера. Очень советую послушать выпуск подкаста “Собес” c продактом из LinkedIn: там есть советы по ведению профиля и тому, как сделать его заметнее для рекрутеров, а еще о частых ошибках российских кандидатов. Ставьте ❤️, если понравилось. Как у вас с LinkedIn, развиваете ли свой профиль там?

Ценовые исследования Рассказываю про возможные прайсинг-исследования, которые помогут с определением клиентских референсов и ценности (писала в этом посте). Заодно вспомню универский курс по ценообразованию и поделюсь очень хорошей, хоть и не совсем свежей статьей моего преподавателя: методы оттуда можно применить к любым продуктам. Какие исследования помогут в принятии решения о цене? 1. Метод Габора-Грейнджера Спрашиваем у респондента, “купите ли вы данный продукт по цене Х?”. Если да, то спрашиваем снова, но увеличиваем цену, если нет, то снижаем. В итоге рассчитываем процент тех, кто согласился купить товар по названным ценам, и строим кривую цена / процент “купивших”. 2. Опрос Ван-Вестендорпа Этот опрос больше про внутренние ценовые референсы клиента. Он содержит 4 вопроса, которые лучше не делать открытыми, а указать некий разброс цен, основываясь на своих издержках / ценах конкурентов. ⏺️Какая цена для данного продукта была бы настолько высокой, что вы бы отказались его покупать? ⏺️Какую цену вы бы посчитали настолько низкой, что засомневались бы в качестве продукта? ⏺️Какая цена кажется вам высокой, но за которую всё-таки можно купить? ⏺️Какую цену вы бы охарактеризовали как «выгодную» при покупке продукта? Строим 4 кривые по ценам, точка оптимальной цены — на пересечении графиков по 1 и 4 вопросам. При этом можно ориентироваться и на диапазон приемлемых цен — между крайними точками, посмотреть графики можно тут 💰 3. Моделирование покупки и совместный анализ (конджойнт) Это исследование позволяет прогнозировать поведение потребителя за счет имитации контекста совершения покупки. Анализ основан на том, что мы разбиваем целый продукт на отдельные фичи, чтобы понять их относительную ценность для клиента. Здесь можно использовать разные типы анализа: ➖ choice-based: сами делаем сборки продуктов из разных фичей по разным ценам и предлагаем пользователю выбрать наиболее подходящий вариант; ➖ menu-based: все фичи в продукте предлагаем пользователю как блюда на шведском столе, и он может собрать себе любой завтрак, но каждая фича + Х$ (можно поставить лимит). В итоге мы узнаем, за какие фичи пользователь готов платить больше. Так, например, можно определить, какой функционал вносить в платную версию продукта или оценить наполнение подписки и составить тарифную сетку. А если это исследование проводить в формате интервью, то можно получить также много инсайтов из реакций клиентов на отдельные фичи. Здесь хочу еще упомянуть так называемую метрику ценности. Обычно ценность продукта сложно измерима: это может быть время, которое мы экономим клиенту, прибыль, полученная с нашей помощью, или даже радость, которую мы ему принесли — для такой ценности нужны прокси-метрики. Например, это может быть количество транзакций, трафика, контактов. Для Miro это количество досок и воркспейсов, для Zapier — количество и функциональность “запов” (так в компании называют сценарии интеграции). При этом прайсинг per seat, то есть за количество аккаунтов в спейсе, не измеряет ценность, так как это не влияет на использование, а аккаунты можно шерить. Прокси-метрику также можно определить в ходе интервью с клиентом, уточняя, в чем для них ценность той или иной фичи. Интересный пример: комедийный клуб в Барселоне берет с гостей плату за смешки, чтобы распознать, насколько им понравилось выступление (для этого они используют экраны с распознаванием эмоций на задних спинках сидений) 👀 Полезные источники: ➖ Статья про прайсинг SaaS-продуктов; ➖ Статья про эксперименты с ценообразованием; ➖ Интервью с исследователем из Qiwi на тему того, как говорить о деньгах на интервью. Ставим 🔥, если было интересно!

AI-инвестирование Посту про прайсинг-исследования быть, а пока поделюсь интересным интервью с CEO Quantum Light Capital, венчурной компании на основе искусственного интеллекта. Основная идея Quantum Light Capital — сделать инвестирование более предсказуемым. На венчурном рынке есть ряд устойчивых закономерностей, которые ведут к успеху или неуспеху стартапа: CEO говорит, например, о таких факторах, как наличие у фаундера высшего образования и вхождение университета в топ, успешность инвесторов, количество публикаций. Всего они собрали около 50 факторов и обучили на них AI-модель Aleph, рассчитывающую вероятность успеха стартапа и помогающую принять решение об инвестировании. В качестве источников информации о компаниях и фаундерах использовали и закрытые, и открытые: профили на LinkedIn, отзывы на Glassdoor, тексты пресс-релизов. Для Aleph провели бэк-тест, чтобы на исторических данных 2014-2019 годов посмотреть, насколько хорошие она может давать прогнозы, и получили х2 перфоманс топа венчурных фондов. Звучит очень любопытно, учитывая то, насколько люди подвержены самым разным когнитивным искажениям, например, attribute substitution (подстановка вопроса, то есть ответ не на нужный вопрос, а на его более легкую для осознания замену), availability heuristic (эвристика доступности, то есть оценивание события как более частого или вероятностного за счет того, что оно быстро вспоминается) или anchoring bias (эффект якоря / привязки, то есть оценка чего-либо на базе только что названного рандомного числа). Человеку определенно хуже удается распознать паттерны и зависимости, и он менее объективен. На ум приходят самые разные возможности использования подобных моделей: выбор, в какую недвижимость вложиться, куда поступить или в какую компанию пойти работать. Есть желание разобрать влияние разных когнитивных искажений в применении к продукту и маркетингу — ставьте ❤️, если интересно. Какое решение вы бы приняли, обратившись за помощью к модели?

Как работать с прайсингом Первый пост в 2024 будет про деньги, а точнее про определение цены на продукт. Не всегда продакты работают с прайсингом, но должны принимать участие в разработке стратегии ценообразования. Базовые прайсинг-стратегии основаны либо на издержках (cost-based strategy), либо на ценах конкурентов (competitors-based), либо на воспринимаемой ценности (value-based). Все эти стратегии объединяет то, что они учитывают какой-то один определяющий фактор, в то время как почти на любой продукт влияют они все. Прочитала и очень рекомендую ‘How to Price Effectively’: автор предлагает комплексный подход и универсальный фреймворк для работы с ценой на любой продукт и сервис. Он включает 4 компонента, каждый из которых влияет на принятие итогового решения о прайсинге: 1. Издержки Здесь пригодится рассчитанная юнит-экономика. Понимание издержек нужно для того, чтобы определить нижнюю границу потенциальной цены, от которой можно оттолкнуться. Еще затраты могут помочь определиться с прайсингом в случае краткосрочных офферов и акций. 2. Клиентская ценность Цена — это денежное выражение воспринимаемой клиентом ценности, сумма, которую он готов заплатить за все функциональные (продукт экономит время или деньги, снижает риски) и гедонистические (развлекает, снижает тревожность, поднимает настроение) преимущества, которые он получит. Тут классная пирамида клиентских ценностей от Bain & Company: гедонистические преимущества в ней делятся еще на эмоциональные, меняющие жизнь и социально значимые. К примеру, камера Leica — не только про качество фото, но и про самореализацию. Количественная оценка клиентской ценности является верхней границей цены, которую можно установить на продукт. Для того чтобы количественно оценить ценность, нужно провести прайсинг-исследования 💵 При принятии решения о цене ценность особенно важна, так как она не привязана к затратам. Нужно понимать, что клиент может крайне высоко оценивать совсем не сложную в разработке фичу и не захотеть платить за сложную. К примеру, в раннюю версию Kindle Amazon добавили фичу text-to-speech, реализовав ее с большими затратами и столкнувшись с негодованием издательств. Оказалось, что клиентам фича не нужна и платить за нее они не готовы — Amazon выпилил ее из следующей версии продукта. 3. Ценовые референсы Клиент смотрит на цену не в вакууме, а в неком контексте: чаще всего он имеет в виду цены конкурентов (и прямых, и косвенных) и цены на предыдущие продукты компании (если они были). Также можно посмотреть на похожие решения и их цены (если вы делаете лайфстайл приложение, то опираться на прайсинг других лайфстайл приложений). Еще есть внутренний референс клиента, то есть его представление о том, сколько что должно стоить. Зная, каковы бенчмарки клиентов, можно получить инсайты о том, какой диапазон цен кажется им приемлемым. 4. Ценностное предложение Оно отвечает на два вопроса: какие преимущества получит клиент от использования продукта и почему клиент должен выбрать наш продукт, а не продукт конкурента. А еще оно связано с маркетинговой стратегией, которая напрямую повлияет на прайсинг: можно говорить о самых низких ценах, лучшем качестве или превосходстве над конкурентами. В первом случае цена будет стремиться к нижней границе, во втором — к верхней, а в третьем — основываться на референсах конкурентов. В комментариях оставлю схему, на которую можно визуально ориентироваться при работе с прайсингом. Соберем 15 🔥, если нужен пост по прайсинг исследованиям! Работаете ли вы с прайсингом?

Про планы на развитие Я, как и многие сейчас, продумываю, как буду развиваться в карьере и не только в следующем году. Уже делилась своим подходом к Personal Development Plan, а недавно у Ани Булдаковой увидела классный 3E-фреймворк, который тоже забрала себе для планирования своего фокуса на 2024. Все активности нужно разделить на 3 блока: — Explore, освоение чего-то нового с нуля, заложение фундамента. На этот блок нужно достаточно много ресурса, поэтому в идеале иметь не больше 1-2 крупных фокусов. Я пока не определилась, на чем буду концентрироваться, stay tuned! — Expand, развитие и совершенствование. Если у вас уже есть какой-то навык, то всегда можно и нужно находить точки роста. Здесь в моем плане проведение собеседований для продактов, развитие канала, продуктовая стратегия, а еще углубление в языки. — Extract, закрепление. Если в чем-то вы уже профи, то можно либо много и классно это применять на практике, либо начать структурировать, делиться и обучать других: доклады, менторинг, статьи, тг-канал. Я планирую попробовать менторство и еще больше делиться знаниями в разных форматах. 📖 Для тех, кто будет развиваться в чем-либо, связанном с продуктом, делюсь полезными ссылками, которые можно сохранить себе и вернуться в новом году: 1. Сборник постов, книг и статей от Гарвардского профессора — самые разные материалы по продакт-менеджменту, процессам, приоритизации, работе с проджектами, сейлзами, маркетингом и разработкой, карьере и т.д. 2. Лекции Startup School от Y Combinator (2017, 2019, 2020) — много интересного про стартапы и продукты от фаундеров и экспертов. 3. Лекции Школы Менеджеров Яндекса (2020, 2021, 2022) и ProductCamp (2017) — кладезь знаний по продукту на русском языке. 4. Мой канал — в 2024 будет много всего полезного! 🎄 Спасибо каждому из вас, что были со мной в 2023! Делитесь, что планируете начать с нуля, а в чем продолжать развиваться?