Product Samurai - продакт

Фича киллер Когда вы в последний раз убирали какой-то функционал из своего продукта? Подразумевая рост, все обычно предлагают, что добавить в продукт, но редко кто вспоминает о том, что улучшение продукта может крыться в том, чтобы его упростить. Некоторые фичи, несмотря на то, что мы проводили хорошее дискавери, все еще могут ухудшать продуктовый опыт и не найти фита с пользователем. Возможно, в вашей продуктовой стратегии зрелого продукта не достает именно этого: что из него стоит убрать. Если этого не сделать, может возникнуть feature bloat — ситуация, когда продукт становится чрезмерно сложным из-за добавления слишком большого количества ненужных функций. Почему случается Feature Bloat? *️⃣ Ревью в корпорациях: система ориентирована на фичепроизводство и оценивание продуктовых команд по новым запускам — мотивация делать больше нового всегда превалирует; *️⃣ Конкуренция на рынке: на красном рынке есть соблазн добавить какую-то фичу, которая есть у конкурентов, чтобы не отстать в гонке, что ведет к потере уникальности; *️⃣ Давление и сопротивление стейкхолдеров: все преследуют свои цели. Новую фичу можно продать, рассказать про нее в рекламной кампании, а вот идею отказаться от какой-то фичи или выпилить ее продать очень сложно; *️⃣ Внутренняя борьба: мы привязываемся к своим идеям и нам сложно признать, что наше гениальное решение не сработало. А еще есть sunk cost fallacy: ресурсы уже затрачены, нам жаль собственных усилий. Здесь напомню свой пост про метрики выживания, которые подстрахуют в этом кейсе. Чем плох Feature Bloat? *️⃣ Ухудшается пользовательский опыт. Срабатывает барьер когнитивной перегрузки, так как пользователь сталкивается с большим количеством выборов, что ведет к раздражению; *️⃣ Падает производительность. Каждая новая фича может ухудшить перфоманс, так как растет время загрузки, потребление ресурсов — продукт чаще лагает; *️⃣ Размывается ценность продукта. Перегрузка функциями удлиняет время пользователя до целевого действия, затрудняет онбординг и путь к aha-моменту, и момент активации может вовсе не наступить; *️⃣ Падает удержание. Если продукт все же дал пользователю ценность, но ему сложно пользоваться продуктом, то он перестанет в него возвращаться; *️⃣ Падает выручка. Когда пользователи перестают возвращаться или оттекают, не успев активироваться, мы получаем падение выручки. Именно поэтому важно вовремя понимать, что фичу пора убивать. Проводите аудит фич в вашем продукте как сторонний эксперт, чтобы выделить красные флаги: ➖ Фичей никто не пользуется. Проанализируйте данные, чтобы понять, насколько пользователи вовлечены в использование продукта (соотношение DAU/MAU) и как часто они возвращаются в фичу (retention). Сделайте обратный АБ тест: ухудшит ли удаление фичи основные метрики вашего продукта или даже улучшит? ➖ Фича не нравится пользователям. Соберите обратную связь о функциональности от ваших пользователей: почитайте отзывы, изучите результаты CSAT, обращения в поддержку, проведите день интервью, где сможете спросить об опыте использования. Негативный фидбек может быть сигналом не только для выпиливания, но и для доработки фичи. ➖ Фичей пользуется не ваш сегмент. Даже если по пунктам выше все супер, не стоит забывать, что у продукта есть целевой сегмент, и фича может быть не актуальна именно для них, а пользователей, которых привлекла эта фича, вы не хотите удерживать. ➖ Поддержка фичи обходится вам слишком дорого. Рассчитайте, во сколько вам обходятся саппорт, багфиксы, техдолг по фиче: несмотря на все, что уже инвестировано в фичу, всегда можно остановиться. В идеале, нужно выстроить в команде и компании: 1️⃣ открытость к дискуссии о выпиливании функционала: быть честными в том, что работает, а что нет, вместе обсуждать влияние своей работы и признавать неуспешность некоторых запусков; 2️⃣ четкий процесс убирания фич из продукта: определять, как вы будете оценивать необходимость удаления и его результаты и коммуницировать выпил на пользователей. Ставьте 🔥, если замечаете feature bloat в своих продуктах. Был ли у вас опыт удаления функционала?

Карьера как проект Четверть продактов не готовы уходить с текущей работы, так как нет сил и желания проходить все этапы найма. При этом 46% не устраивает зарплата, 40% хотят сменить работу из-за выгорания, а еще 37% — из-за отсутствия перспектив роста (подробнее — у Devcrowd). Если вы наблюдаете у себя подобные симптомы, вам поможет составление карьерной стратегии, потому что управление карьерой — отдельный полноценный навык, который любому специалисту важно тренировать. Очень классно этот инструмент разобрала у себя на воркшопе Марго, IT-рекрутер из Яндекса, и рассказала о подходе к карьере как к проекту. Почерпнула оттуда пару полезных инсайтов, которые заберу для работы над своей стратегией и делюсь с вами: ❤️ Во время первого шага, классического для любой стратегии, диагностики, будет полезно определить топ-8 критериев выбора работы, которые являются для вас самыми важными. А затем оценить по десятибалльной шкале, во-первых, насколько каждый из критериев важен, а во-вторых, насколько ваша текущая позиция удовлетворяет этим критериям сейчас. Расхождение первой и второй оценок — симптом вашей неудовлетворенности, сигнал того, что стоит своей карьерной стратегией целиться именно туда. ❤️ Во время составления карьерной стратегии стоит расписать как свой текущий контекст, «симптоматику» того, с какими проблемами вы сталкиваетесь в вашей текущей роли, так и причины, которые к этому контексту привели. Нужно отрефлексировать не только то, чего не хватает в карьере сейчас, но и то, что этому способствовало. Причины могут быть как внешними (условия рынка, состояние компании, вынужденный переезд), так и внутренними (поиск работы в спешке, отсутствие карьерной стратегии, отсутствие проактивности на своем месте) — важно собрать все. Это поможет трезво в дальнейшем оценить нужные шаги для достижения цели. ❤️ Уже на этапе, когда вы приступаете к конкретным действиям, то есть отклику на вакансии, стоит (опять же, как и к любой стратегии) относиться к своей карьерной стратегии как к гипотезе. Можно влиять на конкретный количественный показатель, конверсию из отклика в этап собеседования, через разные переменные: резюме, сопроводительное письмо, самопрезентацию, способ и канал подачи, индустрию компании и т.д. Это поможет лучше понять, что вас делает более привлекательным как кандидата и повысить шансы на успех. Очень советую посмотреть воркшоп и самостоятельно пройти по всем шагам, если сейчас вам это актуально. И по теме карьеры рекомендую почитать ‘Эйчарню’ Марго: у нее более 4 лет в найме на позиции от стажёров до CTO-1, и она делится у себя тем, как устроен найм в крупных IT-компаниях, а еще рассказывает, на что реально смотрят на собеседованиях. Must-read посты: — как важно думать о резюме не только в процессе поиска работы, а вообще всегда и делать карьерный рекап; — как классно описать свой опыт в резюме; — как получить обратную связь после собеседования. Ставьте ❤️, если у вас тоже было / есть желание сменить работу, но не было сил идти по собеседованиям — шлю поддержку!

О Нобелевке На прошлой неделе были объявлены лауреты Нобелевской премии по экономике: половину премии получат Филипп Агьон и Питер Хауит, а вторую — Джоэль Макир. Премия этого года — про устойчивый рост, основанный на технологических инновациях. На протяжении большей части истории человечества уровень жизни существенно не менялся, но за последние 200 лет мир пережил значительный экономический рост. Все три исследователя предлагают объяснение того, почему это стало возможным и что необходимо для продолжения развития: 1️⃣ Филипп Агьон и Питер Хауит, «теория устойчивого роста посредством созидательного разрушения» Работа была опубликована еще в 1992 году: экономисты построили математическую модель «созидательного разрушения», в ходе которого новые инновации строятся на предыдущих и замещают их. Как это работает: ➖Компания инвестирует в R&D и, в случае успеха, получает патент, монополию на новую технологию и, соответственно, лидерскую сверхприбыль; ➖Какое-то время компания остается лидером, но патент не страхует её от появления новой технологии; ➖Когда на рынок выходит новый, более совершенный продукт, компании, которые до этого удерживали лидерство, терпят убытки. Инновация созидательна для новых лидеров, но разрушительна для тех, чьи технологии устаревают; ➖Чем дольше компания ожидает оставаться на вершине, тем больше её инвестиции. Но чем больше исследований, тем быстрее происходят инновации и тем скорее лидера смещают. Возникает баланс между силами, определяющими объём инвестиций и скорость «созидательного разрушения» — а значит, и темп роста. О чем стоит задуматься продактам: *️⃣Занимайтесь не только оптимизацией. Кратный рост не рождается из итеративных улучшений: он случается, когда команда делает продукт радикально лучше и кардинально иначе решает пользовательскую проблему; *️⃣Избавляйтесь от старого без сожаления. Нужно не бояться нарушать статус-кво своего продукта, избегать мышления «не трогай, пока работает», убивать устаревшие функции и решения; *️⃣Сохраняйте внутреннюю мобильность. В экономике «созидательного разрушения» выживут люди, способные быстро переобучаться и перемещаться между областями, перепридумывать себя и карьеру. 2️⃣ Джоэль Мокир, «предпосылки стабильного экономического роста в результате технологического прогресса» Мокир выделил два фактора создания устойчивого экономического роста: ➖Постоянный поток полезного знания (не просто знать, «как» работает, но и понимать «почему»). Для того чтобы новые идеи претворялись в жизнь, необходимо накопление полезных знаний и их превращение в коммерческие продукты; ➖Снижение сопротивления изменениям. Любая новая технология угрожает старым структурам и принципам работы и потому встречает сопротивление. Рост возможен, если общество и компании принимают перемены как норму. Какие выводы делаем: *️⃣Снижайте тревогу пользователя. Продакт — это не только тот, кто внедряет технологию, но и тот, кто прозрачно доносит до клиента, зачем что-то меняется и каковы будут его выгоды; *️⃣Накапливайте свои полезные знания. Тщательно разбирайтесь в работе новых технологий и обменивайтесь опытом внутри и вне компании; *️⃣Развивайте внутри культуру любопытства и принятия ошибок. Не во всех компаниях есть продуктовая культура, располагающая к экспериментам, а это важно для роста. Будьте в своих командах тем, кто мотивирует других спрашивать «почему» и спорить с принятыми решениями, допускать ошибки и учиться на них, чтобы создавать условия для внутренних инноваций. Делитесь своими мыслями и ставьте 🔥, если интересно читать что-то и на экономическую тематику тоже.

Матрица роста Стартовал последний квартал 2025, и сегодня пост про то, как структурно подойти к планированию роста своего продуктового портфеля. В условиях сосредоточенности на прибыли продакту особенно важно думать о том, как балансировать между быстрыми победами и долгосрочными инвестиционными проектами с отложенным ROI. Рассказываю про матрицу Ансоффа: это классный стратегический инструмент, который поможет понять, все ли стратегии роста вы рассмотрели, а также структурировать ваши ставки и принять решение, в какую сторону идти и на чем сфокусироваться. Две оси этой матрицы — это рынок и продукт, новый и существующий. Есть 4 основные комбинации, которые образуют ключевые стратегии роста: ❤️ Market Penetration (существующий продукт х существующий рынок) Цель: увеличить долю рынка на существующем рынке с текущими продуктами. Подходящий контекст: ненасыщенный растущий рынок. Тактики: улучшение пользовательского опыта, фокус на росте метрик вовлеченности и удержания, оптимизация прайсинга, усиление маркетинга и запуск новых кампаний. 📎Примеры кейсов: — премиум-подписки в Telegram, Ozon, Amazon, Т-Банке; — рекомендательные алгоритмы, персонализированный контент на аудио- и видео-стримингах, в e-commerce; — AI-функции в текстовом, графическом или кодовом редакторе; — внедрение триального периода или нового дешевого тарифа. Это безопасная стратегия плавного роста без особых рисков, но и без больших ожиданий. Дальше — стратегии по мере возрастания риска. ❤️ Market Development (существующий продукт х новый рынок) Цель: заходить на новые рынки с текущими продуктами. Подходящий контекст: текущий сегмент перенасыщен или найдены новые рыночные возможности. Тактики: локализация, новые каналы дистрибуции, поиск новых сегментов аудитории. 📎Кейсы: — выход на новые географические рынки (Uber, Spotify, AirBnb, Яндекс Go); — выход в B2B сегмент (командировки от Авиасейлс, Фитмост для компаний, корпоративный английский от Skyeng); — выход на детскую аудиторию (YouTube Kids, Tinkoff Junior, Khan Academy Kids). ❤️ Product Development (новый продукт × существующий рынок) Цель: делать новые фичи или продукты для существующих клиентов. Подходящий контекст: есть лояльность текущих пользователей и потенциал для апсейла. Тактики: поведенческая аналитика, CJM, JTBD, изучение обратной связи текущих пользователей. 📎Кейсы: — «Услуги» и «Впечатления» от AirBnb; — математика, музыка и шахматы в Duolingo; — часы и наушники от Apple; — аудиокниги и подкасты от Spotify; — доставка из аптек и зоомагазинов в Лавке; — онлайн-курсы LinkedIn Learning. ❤️ Diversification (новый продукт х новый рынок) Цель: запуск новых продуктов для новых рынков. Подходящий контекст: страхование от дизрапта и потери PMF, радикальных изменений на рынке, запуск инноваций. Тактики: запуск MVP, лаборатории инноваций и R&D, внутренний стартап-акселератор и быстрый цикл тестирования идей. 📎Кейсы: — Waymo, беспилотные такси от Google; — Starlink, спутниковая связь от SpaceX; — Xbox, игровая контроль от Microsoft; — Prime Video, стриминг от Amazon; — Умный дом и Станции от Яндекса. Расположите на этой матрице текущие продукты и свои ставки из бэклога и порефлексируйте: — все ли продукты и ставки соотносятся с бизнес-целями? — рассмотрели ли вы все опции и стратегии роста? — в балансе ли усилия по квадрантам или куда-то стоит направить больше ресурсов? — есть ли риски по какому-либо из квадрантов (мало уделяете времени развитию текущего продукта или вообще не инвестируете в новое и рисковое, что грозит дизрапшеном)? — почему в каком-то квадранте больше всего инициатив и почему именно они стратегически важны для нас? Это классный способ сделать zoom out и оценить общую картинку, чтобы принимать обоснованные решения по приоритизации и дальнейшим планам. Ваше ❤️, если было интересно.

Profit over everything Недавно вышел свежий отчет от Atlassian ‘State of Product 2026’, и в нем отмечена довольно интересная и очевидная тенденция как на зарубежном рынке, так и на российском: компании максимально сосредоточены на прибыли, и к продактам требования аналогичные. При этом только 12% продактов отмечают «достижение измеримых бизнес-результатов» как тот аспект продуктовой роли, который приносит им наибольшее удовлетворение. А 84% продуктовых команд сомневаются в успехе своих продуктов на рынке — то есть даже при том, что от них требуют роста прибыли, они сами не верят, что создают решения, которые его обеспечат. С чем есть сложности: 1️⃣ Большинство продактов мотивированы созданием ценности, а не прибылью Половина продуктовых команд называют совместную работу для воплощения идей в жизнь самой вдохновляющей частью своей работы. Почти столько же (47%) ценят возможность решать сложные задачи и глубоко разбираться в потребностях пользователей. Команды могут потерять мотивацию, если вся работа завязана только на финансовый результат. 2️⃣ Ориентация только на прибыль тормозит инновации Когда все измеряется исключительно в деньгах, становится сложнее обосновать ставки при условиях нескорой окупаемости и невысокой вероятности успеха. Это может привести к тому, что экспериментальные и рисковые фичи и продукты не будут получать шанса быть приоритизированными, и продуктовая работа будет сконцентрирована только на заработке. 3️⃣ Метрика выручки запаздывает и зависит от внешних факторов Выручка — это бизнес-метрика, а не продуктовая, и у нее есть ряд ограничений. Она запаздывает, так как продуктовые решения имеют отложенный эффект на деньги. Также она зависима от внешних факторов: если выручка снизилась или выросла, ощутимо влиять на это могут внешние факторы (спрос, платежеспособность, ставка), и это будет фрустрировать продуктовую команду, которая не ощущает своего влияния. Что делать продакту? ⚫️ Понять и принять, что самый ценный продакт в турбулентной экономической ситуации — тот, кто берет ответственность за деньги компании. Экспериментальные направления становятся менее актуальными, KPI становятся преимущественно денежными, и кризис — время, когда нужно искать те задачи, которые быстрее принесут прибыль. Нужно выращивать в себе этот скилл, так как продукт — это, в первую очередь, инструмент бизнеса. ⚫️ Простраивать четкие связи между пользовательскими метриками и деньгами. Используйте дерево метрик, чтобы декомпозировать выручку на осязаемые продуктовые метрики, которыми можно управлять с помощью решений, несущих пользователю ценность. Хороший продукт не равно только деньги, но пользователь будет готов платить, если вы сделали для него что-то, что хорошо закрывает его потребность. ⚫️ Ориентироваться на команду и пользователей. Если это то, что приносит больше всего удовлетворения, мотивируйте себя и команду дофамином от коллаборации и совместной работы, собирайте обратную связь с пользователей после запусков, проводите больше юзер-дней и интервью. Не забывайте, для чего вы пришли в профессию и что вас в ней заряжает. Ранее я писала про Job Crafting, который может очень тут помочь: сфокусируйтесь на задачах, которые дают вам энергию. ⚫️ Налаживать диалог со стейкхолдерами. Обсуждайте с бизнесом возможность включения в KPI метрик пользовательской ценности, показывайте связь с выручкой. Договоритесь выделить, например, 10-20% ресурса на тестирование рискованных гипотез: креативные эксперименты могут зарядить вас и команду и повлиять на удовлетворенность ваших клиентов. 👀, если тоже чувствуете уклон в деньги, и ⚡️— если нет. Удается ли сохранять баланс?

О коллаборации Часто вижу новости о классных маркетинговых коллаборациях и гораздо меньше о продуктовых, хотя это не менее интересный инструмент и драйвер роста. Ключевое отличие — это результат синергии: бренды могут совместно запускать маркетинговые кампании, ивенты, контент, в то время как продуктовые партнерства фокусируются на создании продукта или услуги, нового пользовательского опыта. Вот несколько классных кейсов: 1️⃣ LinkedIn x Duolingo Свеженькое, которое вдохновило на написание этого поста. Duolingo запартнерились с LinkedIn: теперь пользователи смогут добавить свой Duolingo Score прямо в раздел «Языки» в профиле и показать реальный уровень владения языком рекрутерам и коллегам. Уровень будет отображаться в динамике в баллах. Duolingo, помимо привлечения новых пользователей, это может помочь вырастить удержание и мотивацию имеющихся, так как демонстрация своего прогресса — неплохая социальная ачивка. A LinkedIn получает больше информации о пользователях внутри экосистемы. 2️⃣ Twinby х Сетка от HH Также интересная коллаборация: в анкете дейтинг-приложения Twinby теперь можно указать, чем вы занимаетесь, и добавить ссылку на профиль в Сетке. Во-первых, в приложениях для знакомств всегда были эйчары, и такая штука — дополнительная ценность для пользователей, которые ищут не только отношения, но и работу, заказчиков или сотрудников; добавочный профессиональный нетворк. Во-вторых, для пользователей Twinby может быть важен карьерный метч: например, вы работаете в одной сфере и точно найдете, что обсудить (или можно загуглить, сколько он зарабатывает). 3️⃣ Spotify x Tinder Продолжаем тему со знакомствами: у Tinder есть интересное партнерство со Spotify. Впервые они заколлабились еще в 2016 с фичей ‘Гимн’: у пользователей появилась возможность добавить в свой профиль любимую песню и оценить музыкальный вкус потенциального партнера. Tinder писали, что добавление гимна в профиль увеличивает вероятность метча на 10%. В 2021 в рамках партнерства появился также ‘Музыкальный режим’: выбранная любимая песня автоматически воспроизводится из профиля — так можно быстрее сметчиться по музыкальному вкусу. 4️⃣ Spotify x Uber И еще про музыку: Spotify в 2014 запустили классную коллаборацию с Uber. Они улучшили пользовательский опыт поездок на такси, позволив пассажирам слушать свою музыку или плейлисты Spotify в движении. Uber эта коллаборация помогла вырастить пользовательскую лояльность и удовлетворенность, так как повысился комфорт поездок, а Spotify увидел рост вовлеченности. Похожее партнерство у Spotify есть с Peloton: в рамках него в Spotify запускались специальные тренировочные плейлисты от инструкторов Peloton и квиз «Подбери своего инструктора», где можно подобрать себе тренера по совпадению в музыкальных вкусах. 5️⃣ Slack x Google Cloud Различные SaaS-интеграции ПО для совместной работы и обмена данными помогают пользователям сделать рабочие процессы быстрее и эффективнее, автоматизировать рутинные действия. Slack и Google реализовали бота Google Drive для упрощения постинга комментариев к документам и запросам на доступ, сделали превью документов и просмотр внутри приложения. 6️⃣ Shopify × TikTok Это отдельный вид коллабораций из социальной коммерции, который позволяет пользователям шоппиться, не выходя из социальных сетей. Такие партнерства помогают продавцам размещать свои продукты напрямую в постах и видео и получать больше заказов, а пользователям — сразу же делать покупки, не переходя на другие платформы и не отрываясь от скроллинга. На российском рынке пример такого партнерства — ВКонтакте и Ozon. Если задумываетесь о партнерстве, можно задаться этими вопросами: 🏳️ Какие результаты работы нашего продукта могут быть интегрированы в другой на вход как дополнительная ценность? Где пользователь может применить и уже применяет то, что получает от нашего продукта (знания языка, дизайн-макет, собранный плейлист)? 🏳️ Как новая петля роста, которую мы создадим, сможет дать ценность обоим партнерам (привлечь пользователей или удержать, монетизировать)? Оставляйте ❤️, если было интересно!

Стратегия в AI-контексте В продолжение предыдущего поста разбираю, как действовать в новом контексте, где возможен «коллапс PMF»: ваше решение может устареть из-за технологического сдвига, вызванного AI, и потерять свой фит с рынком. Алгоритм действий: ❤️ Поймите, как изменяются ожидания потребителей Джоба пользователя может остаться прежней, но требования к исполнению уже другие, например, переход от инструмента к результату (не «мне нужен Notion, чтобы создать документ», а «сделайте документ за меня») и от ручных задач к автоматизации (не долгие часы занесения информации по звонкам и сделкам в CRM, а автообновление и саммари по итогам дня). ❤️ Оцените, каков ваш уровень риска Продуктовый консультант Рави Мехта собрал модель 4 ключевых рисков ИИ-трансформации: I. Риск сценария использования продукта — Ваш продукт встроен в основную рабочую среду пользователя или, скорее, вспомогательный инструмент? Легче заменить тот продукт, который вне привычного интерфейса, основного пространства, в котором пользователь решает свою задачу (например, Notion / Figma / Github); — Нужен ли вашему пользователю результат высочайшего качества? AI-результат все еще не сравнится с тем, что может сделать человек, поэтому нужно понимать, какое качество ожидается; — Нужна ли человеческая экспертность и важны ли межличностные отношения? У AI могут быть ограниченные возможности в кейсах, где необходим опыт профессионала или его навыки общения и выстраивания связи с клиентом; — Ваш продукт используется часто? Если юзкейс редкий, то продукт легче заменить, так как у пользователя не сложилось никакой привычки к его использованию. II. Риск модели роста — Как распространяется ваш продукт? Если это какой-то из каналов, который сильно меняется под влиянием AI, например SEO и пользовательский контент — риск увеличивается; — У вас прямые отношения с клиентом или через посредника? Если пользователи приходит напрямую в вашу продукт, у вас высокие лояльность и удержание — ваша позиция устойчивее. III. Риск защищенности и устойчивости — Высоки ли издержки переключения? Если пользователю, чтобы перейти на другой продукт, нужно приложить много усилий — риск меньше; — Есть ли у вашего продукта значительный сетевой эффект? Он не должен быть заменяем через AI — можно нагенерировать контента, но нельзя создать базу покупателей и продавцов на маркетплейсе. IV. Риск бизнес-модели — Устойчива ли ваша юнит-экономика? AI — новые немаленькие переменные издержки, и если маржинальность низкая, то растущие с объемами траты не позволят оставаться прибыльными; — Вы прайсите за ценность или за «место»? Если ваша цена привязана только к количеству пользователей / лицензий и т.п., то это рискованно, так как пользователи могут оплачивать меньше мест, при этом использовать их усиленно, потребляя больше вычислительных ресурсов. Понимание рисков позволит вам определить, на чем критично сфокусироваться в стратегии, и действовать на опережение. ❤️ Решите, как скорректировать стратегию и куда инвестировать ресурсы Чтобы коллапс вас не коснулся и продукт продолжал оставаться устойчивым, нужно делать крупные ставки на расширение PMF, а не удержание текущих позиций и мини-улучшения, так как изменения происходят слишком быстро. Тут очень поможет экспертный и отраслевой опыт, так как с этим сталкивается сейчас весь рынок. Чтобы побольше в это погрузиться, можно, например, сходить на конференцию от Epic Growth, где в программе заявлены темы про устойчивый рост, стратегию, AI и навыки будущего — как раз то, что может помочь в нестабильном контексте. Важно, что это реальный опыт тех, кто уже проходит через изменения и может поделиться тем, что сработало. Из самого важного, что рекомендую послушать: про управление рисками в AI-продуктах, оценку влияния AI-инициатив на бизнес-результаты, рост продуктов через виральность и вовлеченность (моделируем устойчивые к коллапсу петли роста!) и работу с продуктовой стратегией. Подробнее про программу и спикеров можно узнать вот тут.

О работе с бесконечностью Мы с командой поучаствовали в двухдневном хакатоне, и я вспомнила, за что я изначально полюбила продакт-менеджмент: ты можешь за короткое время сделать классное рабочее решение для актуальной проблемы, без тонны согласований и встреч в календаре. В продакт-менеджменте постоянно присутствует ощущение бесконечности: идей, гипотез, данных, инсайтов, метрик, обратной связи и рыночных возможностей. Эта бесконечность может вдохновлять, но одновременно и парализовать. В условиях ограниченного времени и ресурсов именно умение сужать бесконечность до конкретных действий становится ключевой компетенцией продакта. ❤️ Бесконечность данных — выбираем минимальный набор индикаторов В крупной компании с отлаженной аналитикой можно собирать сотни разных дашбордов и анализировать тонну данных. При этом обилие метрик не облегчает, а зачастую затрудняет принятие решений. Чтобы избежать «аналитического паралича», продакт должен уметь выделять минимальный набор ключевых метрик — тех, что действительно отражают прогресс продукта и помогают корректировать стратегию. ❤️ Бесконечность исследований — ускоряем проверку гипотез Исследовательское поле практически безгранично: всегда можно провести ещё одно интервью, собрать ещё один инсайт, уточнить ещё один сегмент. Но чрезмерная детализация отдаляет момент принятия решений. Эффективная практика — составление плана исследований с чёткой приоритизацией гипотез. Это позволяет ускорить процесс проверки идей и сосредоточиться на критически важных вопросах. ❤️ Бесконечность идей — делаем крупные ставки Бэклог продукта всегда превышает возможности команды. Здесь ключевой навык продакта — это способность делать осознанные ставки. Необходимо выделять те инициативы, которые имеют наибольший стратегический вес и могут оказать значимое влияние на рост. Ключевая роль продакта — превращать бесконечность в конкретные возможности. Для этого необходимы: ⚫️ясные критерии приоритизации, согласованные со стратегическими целями компании; ⚫️регулярная коммуникация с командой о том, почему именно это сейчас главное; ⚫️умение вовремя остановиться в анализе и перейти к действиям. О том, как с этим работают продакты крупных российских и международных компаний, можно почитать в их авторских блогах — там личный опыт, классные инструменты и рабочие лайфхаки. Делюсь с вами папкой, в которую собрались с классными коллегами, знакомьтесь и вдохновляйтесь! ⚡️ Вика Харламова (Growth Advisor и ментор продактов, ex-Miro (растила от стартапа до единорога $17,5B). За 5 лет поработала с 50+ компаниям по всему миру (Grammarly, Rask.ai и др) — пишу про рост продуктов, карьеру, солопренёрство, путешествия каждый месяц и дисциплину. Даша Цыпаченко (product lead в Т-Банке с 13+ годами в IT, ментор, консультант) — пишу про продуктовые кейсы, развитие, биохакинг, как делать запуски в bigtech и вне его. Стас Джу (senior product manager в VK Video (ex Яндекс 360, Домклик от Сбера), 12+ лет в IT, ментор Go Practice) — пишу о непростой карьере продакта в bigtech, делюсь личными лайфхаками для управления продуктом и проектами. Лиза Ивахненко (senior product в Flo, ментор, более 7 лет строит продукты в health tech) — пишу про Health tech без скуки: тренды, продукты и инсайты, которые помогут заботиться о себе и понимать индустрию. Александра Кочанова (product manager Ленты контента в ВК, ex Салют ТВ от SBER) — пишу о глубоком подходе к карьере и жизни, как быть мамой двоих детей, строить карьеру в IT и не выгорать. Полина Ермолаева (product manager в Accenture) — пишу о том, как за 3 года перешла из учёного-социолога в продакты международной компании, про работу и жизнь в Ирландии и про путешествия по всему миру в формате travel as local. Дарина Галаганова (product marketing manager в Т-Банке) — пишу про путь продуктового маркетолога в бигтехе. Все на личном опыте: как получить европейский диплом в маркетинге? что происходит с рынком труда в России и за рубежом? Как выглядит роль PMM в разных сферах? Подписывайтесь! 💙

PMF-коллапс Нашла на Reforge классную статью про такое интересное явление, как «коллапс PMF». Мы сейчас становимся свидетелями масштабных изменений: у стабильных продуктов, получивших свое признание рынком, ломаются их бизнес-модели. Ранее мы уже могли наблюдать похожее: от пленочных камер к цифровым, от кнопочных телефонов к смартфонам, от коробочных решений к облачным. Это происходит по похожей схеме: пользовательская ценность возрастает в разы (становится быстрее, дешевле, удобнее, персональнее), ожидания потребителей скачкообразно растут, и старый PMF, даже весьма устойчивый, рушится. Но если ранее у компаний было больше времени на адаптацию и корректировку стратегии и технологические сдвиги происходили с меньшей скоростью — с появлением AI все ускорилось. Product Market Fit обычно рассматривается, как определенный рубеж, которой нужно преодолеть: в реальности, его нужно не только достичь, но и постоянно удерживать и расширять. «Достаточно хорошие» решения быстро устаревают, когда с AI можно дать более быстрый и персонализированный результат. Примеры того, как это происходит сейчас (про то, как работают петли роста, был пост): Кейс ❤️: Chegg Chegg — это подписка для студентов на помощь с домашкой, основное ценностное предложение — качественные ответы от специалистов. Их петля роста была контентной: больше качественных ответов студентам —> SEO и дистрибуция в разных каналах —> больше подписчиков и рост вовлеченности —> новые качественные ответы. С появлением ChatGPT студенты стали получать мгновенные персонализированные ответы бесплатно или очень дёшево (может, не всегда точные, но достаточно хорошие), и это сломало петлю роста Chegg. Кейс ❤️: Stack Overflow Stack Overflow — Q&A платформа для программистов, ценность — коллективные знания разработчиков. Петля роста также контентная, но это уже UGC контент, то есть создаваемый самими пользователями: разработчики задают вопросы —> другие отвечают —> контент распространяется через SEO и другие каналы —> больше пользователей приходит на платформу и задает больше вопросов. Появился GitHub CoPilot, и пользователи также стали получать мгновенные ответы, применимые именно к тому коду, над которым они работают в конкретный момент, не выходя из своего привычного интерфейса — петля роста перестала работать. Кейс ❤️: Shutterstock и Getty Shutterstock и Getty — фотостоки, их модель роста основана на качественном контенте от креаторов, который привлекает больше платящих пользователей, и часть этого дохода уходит авторам. Чем меньше платящих пользователей, тем меньше готовых размещать контент креаторов. Чем лучше становятся изображения, которые создаются генеративными моделями по типу Midjourney, тем выше вероятность поломки этой петли роста: ты сможешь быстро получить картинку, которая подойдет именно тебе, в нужном стиле, а еще и напрямую в том дизайн-тулзе, который ты используешь (Canva, Figma и т.п.). Кто еще может оказаться под угрозой? Сервисы услуг — образовательные, юридические, финансовые и налоговые, рекрутинговые и другие. Сейчас на венчурном рынке есть такая тенденция как AI rollup / buyout, вот кейсы: ➕General Catalyst в статье «Будущее услуг» пишут о своей стратегии AI-enabled roll-up: они приобретают бизнесы в сфере услуг, которые традиционно считались низкомаржинальными, и трансформируют с помощью индустриальных AI-решений. В их портфолио уже есть клиентский сервис и колл-центры (Crescendo), управление недвижимостью (Dwelly), юридические услуги (Eudia) и жилищные услуги (Long Lake); ➕Crete PA, аккаунтинговая платформа, покупает бухгалтерские фирмы также с целью увеличить маржинальность этих бизнесов с помощью AI. Такой подход говорит о том, что самих специалистов заменять никто не планирует, но их можно кратно усилить специализированными AI-решениями. Преимуществом является также то, что услуги становятся более доступны для малого бизнеса. Разберу в отдельном посте, как избежать AI-коллапса PMF и оценить уровень риска для вашего продукта. ❤️, если было интересно!