Product Samurai - продакт

Крафтим работу Послушала классный доклад с Product Fest о том, где и почему мы теряем смысл в работе и как его вернуть без увольнения и смены профессии. Оля там подсветила классную причину «Я могу это делать, но не хочу»: когда какие-то из наших задач и ролей на текущем месте нам не подходят, и их становится большинство. Есть такая концепция, впервые опубликованная еще в 2001, но все еще актуальная и применимая сегодня — job crafting. Это проактивный процесс изменения своей работы так, чтобы она больше соответствовала вам: вашим ценностям, интересам, мышлению и сильным сторонам. Сейчас, когда контекст быстро меняется и появляется много новых переменных в том, как мы работаем (привет, AI), круто иметь инструмент для того, чтобы перепридумать свою роль. В концепции Job Crafting три элемента: 1️⃣ Task Crafting Это часть, связанная с изменением того, что вы делаете: структуры вашего рабочего дня / недели / квартала и самих задач. Распишите свои регулярные дела и отметьте, сколько они занимают, а также пройдитесь по вот этим вопросам: — Как влияет задача на уровень вашей энергии? — Какова ее связь с результатами вашей работы? — Задействует ли эта задача ваша сильные стороны и позволяет ли вам расти в скилле? Например, вы понимаете, что участие в исследованиях занимает у вас меньше часа в неделю, при этом дает энергию и бустит результаты🔗нужно уделять этому больше времени. Или мало времени уделяете продуктовой стратегии, которая и ваша зона роста, и двигатель результата🔗инвестируйте туда также больше. При этом времязатратным может быть рутинный разбор багов или обращений в саппорт🔗найдите способ это автоматизировать или перестройте процесс. И подумайте, какие новые задачи вам интересно взять на себя — тут зона роста и по карьере, и в мотивации. 2️⃣ Relationship Crafting Это часть про изменение своего круга рабочего взаимодействия и выстраивание новых слабых связей. Составьте список своих взаимодействий, ключевых встреч и пройдитесь по вопросам: — Кто дает полезный фидбек? — С кем не хватает общения для эффективной работы? — С кем было бы интересно и полезно больше взаимодействовать для своего роста? — Какие встречи не несут ценности, и вы регулярно на них отмалчиваетесь? К примеру, вы можете понять, что у вас не выстроено регулярное общение с маркетингом и не продуманы GTM стратегии🔗повод начать синхронизироваться с PMM. Вот классное интервью с Head of Product marketing Авиасейлс: Наташа там рассказала, как выстроить взаимодействие между продуктом, продуктовым маркетингом и классическим через сквозные метрики — хорошая точка роста во взаимодействиях. Или вы хотите больше влиять на выручку и эффективнее выстраивать стратегию ее роста через продуктовые инициативы🔗ближе общайтесь с бизнесом. А какие-то встречи в вашем календаре можно и вовсе заменить асинхронным тредом в чате. 3️⃣ Cognitive Crafting Это про переосмысление восприятия работы или своей роли, пересмотр зоны ответственности и влияния на результат — на мой взгляд, самое сложное (классная методика, похожая на рефрейминг из КПТ). Мы можем быть склонны обесценивать свой вклад или смотреть на свою роль в негативном ключе. Опишите свои роли / лейблы: что вас в них демотивирует и отнимает энергию, и как вы можете перепридумать эту роль, чтобы взглянуть на нее по-новому? Например, я «стейкхолдер-плизер», на меня давят, я пытаюсь всем угодить🔗я классный коммуникатор, нахожу точки соприкосновения и варианты решения конфликта. Я «пишу скучные доки» или «собираю очередную презу»🔗мне нужно запитчить свой продукт, чтобы компания в него инвестировала, и для этого я собираю нужный контекст. «Фича провалилась», «я продакт-неудачник»🔗я учусь на ошибках, они дают классные знания о рынке и помогают пивотнуться или дешевле отказаться от бесперспективной гипотезы. Ставьте 🔥, если вам актуально!

Кто такой продакт Что вы ответите, если человек, не знакомый с вашей профессией, спросит, «чем занимается продакт»? Как объяснить джуну, в какого специалиста ему предстоит вырасти? Предложу свой вариант: продакт системно занимается поиском ответов на ряд важных для бизнеса вопросов. ❤ Куда мы хотим прийти? (Видение) Задача продакта — собрать знания о рынке, потребностях пользователей и целях компании и сформулировать долгосрочное видение о том, какую ценность мы хотим создать, для кого и зачем. Это направление движения должно быть вдохновляющим и всем понятным. Продакту важно его, во-первых, коммуницировать на всех стейкхолдеров, чтобы все о нем знали и были с ним согласны. А во-вторых, транслировать команде, чтобы им было очевидно, куда идем. ❤ Как мы туда доберемся? (Стратегия) Чтобы добраться до пункта назначения, продакту нужно определить маршрут, создать стратегию. Кто наша целевая аудитория? Какие у нас приоритеты? Какие рынки и сегменты для нас важнее всего сейчас? Хорошая стратегия помогает команде фокусироваться, исключает лишнее и позволяет гибко корректировать курс в зависимости от внешних обстоятельств. Продакт не просто в одиночку собирает стратегию, а вовлекает в ее создание всю команду. ❤ Какие проблемы нужно решить, чтобы туда прийти? (Роадмап) Чтобы создать ценность для пользователей, нужно фокусироваться не на решениях, а на самих проблемах: приоритизировать самые важные и начинать с них. Для этого нужно глубоко разбираться в потребностях и джобах пользователей и постоянно пересматривать список фокусных проблем. ❤️ Все ли важные люди в контексте? Продакт доносит до всех контекст, выравнивает ожидания между бизнесом и разработкой, вовлекает в приоритизацию и принятие решений нужных стейкхолдеров и регулярно делает апдейты по прогрессу. Если причастные к продукту будут преследовать разные цели и двигаться в разных направлениях, это серьезно замедлит получение результата. ❤ Какие продуктовые решения делаем? Как успеть в срок? Продакт определяет, какие решения лучше всего закроют проблемы и будут иметь максимальный эффект на пользователей. Запуск этих решений должен быть предсказуемым по времени, чтобы короткими итерациями доставлять ценность пользователям и получать результат. ❤️ Как понять, что мы движемся в правильную сторону? Успех не измеряется релизом продуктовой фичи, нужно четкое определение в метриках. Продакт ставит цели, следит за их достижением и корректирует курс, если гипотезы не подтвердились. Ошибки абсолютно нормальны, как и неуспешные результаты — главное вовремя делать выводы, чтобы не продолжить вкладываться в то, что не летит и разумно принимать решения. И чем скилловее продакт, тем лучше и эффективнее он отвечает на эти вопросы. Один из фаст-треков в обретение уверенности — курс "Полное погружение в продакт-менеджмент" от Product Lab. Курс позволит пройти этот полный цикл от поиска идеи до выхода на рынок и масштабирования, создавая новый или прорабатывая свой продукт. Сможете закрыть пробелы и систематизировать свою продуктовую роль. Эксперты-практики помогут: — понять, какие инструменты использовать и когда; — научиться тестировать гипотезы и делать выводы; — разобраться в том, где искать идеи для новых продуктов и развивать существующие. ➕И очень классно, что ребята добавили большой блок «Работа над продуктом с AI» — этот скилл продакту очень важно прокачивать, чтобы оставаться актуальным на рынке. Переходите учиться по ссылке, старт — 15 сентября. И расскажите, как бы вы объяснили, чем занимается продакт? Реклама. ИП Бадин А. А, ИНН: 590299444191, erid: 2VtzqutmgN6

MECE для продактов Пишу сейчас много всяких продуктовых доков и активно практикую структурирование, поэтому сегодня про один из инструментов — удобный консалтерский принцип MECE (mutually exclusive & collectively exhaustive). Он особенно полезен для систематизирования проблем и поиска их решения, что составляет значимую часть продуктовой работы. Смысл принципа — описать все возможные составляющие сложной темы так, чтобы они не пересекались и не дублировали друг друга, а также ничего не было упущено. Конкретные кейсы применения: 🔵Работа с сигналами в продукте К продакту с разных сторон поступает много сигналов: накопали что-то в интервью, узнали из отзывов в сторах, от стейкхолдеров, от конкурентов, рассказали коллеги из поддержки и продаж — глаза разбегаются, бэклог переполняется. Сигналы для удобства работы с ними можно структурировать: собрать их в крупные непересекающиеся блоки по темам, например «прайсинг», «функциональность», «удобство использования». Для этого, кстати, очень удобно использовать LLM: загрузите туда сырой фидбек и попросите раскидать все по темам. Так же полезно в этом виде собирать весь фидбэк в одном месте, чтобы ничего не терять: когда вы находите что-то новое, сразу же прикрепляйте к нужному блоку (потом облегчит приоритизацию). 🔵Анализ проблем Моя любимая структура — это деревья. Они особенно выручают, когда корневая проблема — большая и сложная: к ней легче подступиться, если разбить ее на более мелкие и решаемые подпроблемы. К примеру, есть проблема: высокий пользовательский отток. Выделяем подпроблемы: изменение рынка и конкурентного ландшафта, проблемы с пользовательским опытом, проблемы с прайсингом, проблемы с поддержкой, а затем конкретизируем уровнем ниже. Нужно дойти до той гранулярности, где будет понятнее, как решить ту или иную проблему и на чем стоит сфокусироваться в первую очередь. 🔵Декомпозиция целей Аналогично можно работать и с целями. Допустим, мы хотим увеличить выручку продукта. Можно начать накидывать большое количество решений, но они будут либо пересекаться, либо не охватят проблему целиком, фокусируясь на чем-то одном и упуская важные альтернативы. Вместо этого выделяем самые общие верхнеуровневые варианты, составляющие выручки, а затем спускаемся ниже: Увеличить выручку: увеличить средний чек, вырастить количество клиентов —> увеличить средний чек: поднять цены, вырастить количество позиций в чеке —> вырастить количество позиций в чеке: запустить бандлы, кросс-сейл, программу лояльности и т.д. 🔵Презентация и аргументация Последнее, но не по значимости: MECE может помочь уже на этапе, когда нужно презентовать готовое решение. Структура поможет донести свое решение до стейкхолдеров и прозрачно его аргументировать, показать, что ваша логика исчерпывающая и вы учли все корнер-кейсы, задать вектор обсуждения. С помощью это принципа можно разложить сложную проблему логично и со всех сторон — без путаницы и пробелов. Лайфхаки при работе по MECE: ✳️Когда набросали первую версию, проверяем, точно ли структурировали по МЕСЕ? ✳️Спрашиваем себя, учли ли мы все нужное или можно что-то добавить? ✳️Рисуем еще 2-3-4 альтернативные структуры, так как все может быть разложено по-разному, и каждое новое представление поможет взглянуть на кейс под другим углом и вытащить новые мысли и идеи. ❤️, если было полезно!

Знак качества продакта На мой взгляд, у классного продакта должно быть два ключевых качества (и оба труднопереводимы на русский): curiosity [интерес, любознательность] и ownership [ответственность, владение, причастность]. Именно они помогают расти лучше любых хардов, потому что все инструменты и фреймворки без них теряют смысл. ⭐️Curiosity — про желание докопаться до сути и получить новое знание. Это качество заставляет продакта быть неудобным, задавать много неочевидных вопросов, разбираться в том, чего избегают другие. Оно помогает находить значимые проблемы и нестандартные решения. ➡️ Почему пользователи хуже конвертируются с этого экрана? Как мы можем улучшить онбординг? Как нам оптимизировать затраты на поддержку? ⭐️Ownership — про полноценное владение продуктом и его результатом. Для продакта с этим качеством нет вопросов, которые его не касаются и не "его зона ответственности". Это в том числе про готовность аргументированно конфликтовать, ставить под сомнение устоявшиеся процессы и принимать риски. ➡️ Я вижу проблему в продуктовых процессах в юните и возьму на себя поиск решения. Новый канал привлечения хуже работает, и это проблема не только маркетинга, но и моя — вместе думаем, что можно сделать. Отсутствие этих качеств у продакта может превратить его в конформиста. Очень понравилось, как у себя написал про такой тип менеджеров Денис Ялугин: главный их признак — стабильность ценнее развития. Вот признаки конформиста, которые он выделил: 1️⃣ поведенческие: отсутствие инициативы к изменениям, избегание риска, готовность подстраиваться под большинство и восприятия перемен как угрозы; 2️⃣ управленческие: принятие решений по инерции, нежелание становиться "ответственным" за задачу, излишний фокус на процессах, молчание на встречах; 3️⃣ мотивационные: отсутствие личных и командных амбиций, переживаний по поводу результатов команды, юнита и компании. Денис также отметил, какие на становление конформиста могут влиять факторы: плохая система мотивации и карание за ошибки, неумелые руководители и избыточная бюрократия — если вы строите свое карьерное развитие в таких условиях, вам придется тратить много ресурса на борьбу с системой. Здесь добавлю, что я по себе замечаю, как сильно оба эти качества барахлят, когда ты устал или сгорел: у меня начинает падать мотивация разбираться с чем-то новым и уж точно расширять ответственность. 📎 Стратегия, которая хорошо работает у меня — высвободить себе время и пространство на проявление этих качеств, а также управлять своим фокусом и переключать внимание с уже знакомых стримов в продукте на что-то, до чего не доходят руки. Если интересно больше почитать про менеджерское и бизнес — советую канал Дениса: у него 10+ лет опыта в IT, про который он супер интересно пишет, а еще сделал классную бизнес-игру Unitcraft, симулятор компании, где как раз можно прокачать свои ownership и curiosity. Вот с чего можно начать: — полезный гайд по прохождению продуктового интервью; — как стать продактом-партнером, а не продактом-исполнителем; — как вероятнее нащупать product market fit. Реклама. Ялугин Денис Олегович ИНН: 775101716509 erid: 2VtzqvJjweQ

Инструкция к стратегии В тему стратегии можно углубляться до бесконечности, и есть очень много материалов (я писала о них тут и тут), но после большинства остается вопрос: а делать-то что конкретно? Мне очень понравился подход Чандры, CPO VRChat, о котором он рассказал у Ленни. По этому подходу можно набросать себе конкретный план, если садитесь за написание продуктовой стратегии. Он его называет «Руководство по эксплуатации к продуктовой стратегии» и описывает стратегию так: 1. Области, на которых мы фокусируемся — «стратегические основы» — что мы делаем; 2. Области, которые не в фокусе — чего мы НЕ делаем; 3. Почему фокус именно на этом? И вот пятишаговый процесс работы над стратегией: 1. Фаза подготовки (4 недели) Сбор контекста и знания. Если хочется подготовить реально классную стратегию, то эта важная часть должна занять достаточно времени, так как на ней основаны все последующие шаги. Продакту очень важно не работать над стратегией в вакууме, поэтому изначально нужно собрать рабочую группу по стратегии. Состав рабочей группы может быть таким: сам продакт, дизайнер, аналитик и техлид, а по возможности еще UX-исследователь и продуктовый маркетолог. Продакт драйвит процесс и собирает установочную встречу, где для всех подсвечивает цели, конкретные задачи и ожидаемые результаты. Задачи в фазе подготовки: — собрать поведенческие инсайты: провести мета-анализ всех проведенных рисерчей по продукту, выделить знания о поведении пользователей; — синтезировать все инсайты из качественных и количественных исследований, поддержки, продаж, социальных сетей, отзывов в сторах, догфудинга; — провести интервью с ключевыми стейкхолдерами: ваша стратегия — тоже продукт, и перед тем, как начинать над ней работать, узнайте о потребностях клиента. Ваш клиент — стейкхолдер: спросите о его представлениях об успехе и неудаче в продукте, метриках успеха, об имеющихся идеях; — проанализировать конкурентов: кто они, на чем фокусируются, какие были ключевые релизы, о чем пишут в СМИ; — узнать роадмапы смежных продуктов / направлений: куда идут смежные с вашим продуктом команды и как это повлияет на вас; — провести наблюдение за пользователем, user day, где вся рабочая группа погрузится в общение с пользователем, что поможет подключить эмпатию и снять предубеждения. Итог: мастер-доска с мета-анализом всех собранных инсайтов по этим пунктам, ваши знания о пользователях в одном месте. 2. Стратегический спринт (1 неделя) Выбор областей, на которых будем фокусироваться в развитии продукта. Задачи: — поделиться в рамках команды собранной на мастер-доске информацией, чтобы все были в одном контексте основных пользовательских проблем; — собрать похожие проблемы в большие кластеры, найти закономерности и получить 10-15 таких верхнеуровневых проблем; — трансформировать проблему в возможность: применить позитивную формулировку, чтобы посмотреть на проблему как на потенциальное улучшение. Например, проблему "сложно найти нужный товар" превратить в "удобный поиск"; — ранжировать эти 10-15 пересобранных возможностей на основании 4 критериев в полном составе рабочей группы. Критерии: — ожидаемый эффект; — уверенность в наличии проблемы (насколько конкретны доказательства того, что проблема есть и важна?); — понимание рычагов влияния (мы уже понимаем, как нам решать эту проблему, или пока нет?) — дифференциирующая сила команды (есть ли в команде компетенции, чтобы предложить уникальное решение рынку?). Ранжируем и выбираем топ-3 возможности, на которых будем фокусироваться. Далее мы по каждой задаем себе несколько вопросов, на которые важно ответить для реализации этой возможности в продукте. Например, для «удобного поиска»: как мы можем персонализировать поиск? сделать его быстрее? точнее? — сформулировать "вдохновляющую цель": к чему приведет наша стратегия через 2-3 года? Это может быть некий заголовок в СМИ о том, к чему пришла ваша команда и какого успеха достигла. Итог: 3 фокусные ставки в продукте, вопросы по ставкам, вдохновляющая цель. ❤️, если было полезно, продолжение лонгрида в комментариях ⬇️

Мясные роботы Уже видели этот тревожный сценарий будущего от исследователей из Anthropic, в котором люди могут превратиться в "мясных роботов", управляемых AI, и выполнять физическую работу, которая не очень хорошо получается у роботов? Замечали за собой, что делегируете LLMкам все больше вопросов, где надо подумать, проанализировать, суммировать большое количество информации? В ходе недавнего исследования Герлиха была выявлена отрицательная корреляция между частым использованием ИИ и способностями к критическому мышлению. Люди, очень часто прибегающие к использованию AI-инструментов, проявляют более слабые навыки самостоятельного рассуждения — этому способствует ‘когнитивная разгрузка’ [cognitive offloading], при которой человек меньше вовлечен в глубокий, рефлексивный анализ и предпочитает быстрое решение, предложенное ИИ. Вот это исследование Фана также выявило, что AI-тулзы хоть и улучшают результаты выполнения задач, но подрывают важнейшие для непрерывного обучения процессы рефлексии и критического мышления. У учащихся, склонных перекладывать когнитивные функции на ИИ-инструменты, наблюдался такой побочный эффект, как «метакогнитивная лень» [metacognitive laziness], то есть сниженная способность к саморегуляции и глубокой вовлечённости в обучение. Это не значит, что нужно отказаться от использования AI-инструментов, но я делаю вывод о том, что для здорового существования в будущем нужна не только физическая нагрузка, но и когнитивная, чтобы компенсировать весь потенциальный негатив. Для меня это, в основном, чтение, которое активирует важные глубинные когнитивные процессы, формирует в нашей памяти прочные связи и развивает критическое мышление. Поделюсь с вами видео с канала Насти Кей о том, как читать с пользой — будет интересно, если хотите эффективнее изучать тексты. Вот стратегии из видео, которые мне показались особенно полезными: 1. Читать нелинейно, выходить за рамки структуры автора Линейное чтение от первой до последней страницы — не самая лучшая стратегия для нехудожественного текста. Перед тем, как приступить к чтению, лучше создать мысленную структуру, на которую можно будет опереться: выделить ключевые идеи, подзаголовки, иллюстрации — каркас / карту книги, чтобы наполнить его информацией впоследствии. Также лучше выборочно подходить к чтению книги, не уделяя внимание тем частям текста, которые для вас менее актуальны, а сосредоточиться на главном. 2. Использовать «умное» выделение Бессистемно выделять цитаты и понравившиеся мысли неэффективно, поэтому тут тоже важно придерживаться структуры. Чтобы при повторном прочтении выделенного текста получить связное резюме прочитанного, а не сборник цитат, выделять нужно основные идеи, примеры и выводы. Это хороший пример активного, а не пассивного чтения, которое помогает переработать и усвоить информацию. 3. Самостоятельно сделать саммари Чтобы понять книгу целостно, а не фрагментарно, можно после ее прочтения выделить полчаса-час на то, чтобы составить свое собственное краткое содержание, пробежавшись по своим «умным» заметкам. Это позволяет увидеть суть целиком, связи между главами и осмыслить прочитанное. Также супер полезно пересказать все своими словами, себе или кому-то, чтобы еще глубже проанализировать информацию (еще можно написать пост!). Поделитесь своими наблюдениями, как изменилась ваша когнитивная загрузка с появлением AI-инструментов, и как вы к этому относитесь?

Встреча до встречи Делюсь классным видео с канала Harvard Business Review 'The Real Meeting Happens Before the Meeting' — полностью согласна с этой идеей, и всегда к этому прибегаю. Один из непрозрачных, но решающих аспектов принятия решений в любой компании — это встреча до встречи. Итоговые обсуждения могут проходить очень по-разному, и это очень зависит от предварительной подготовки. Это важная часть навыка управления стейкхолдерами, одного из ключевых продуктовых софтов. Что такое «встреча до встречи»? Это любое неформальное обсуждение, которое происходит до назначения финального слота в календаре. Это может быть: — быстрый чат с коллегой, где вы вбросите: "думаю о вот такой фиче, как тебе идея?"; — смол-ток в офисе: "не знаешь, кто-то уже думал в эту сторону?"; — мини-презентация для менеджера: "у меня вот такая гипотеза, как думаешь, с кем еще важно обсудить?". Почему это важно для продакта? Очень много нашего времени уходит на встречи, на которых мы бесконечно принимаем решения по фичам, гипотезам, пивотам, ресурсам и целям. И гораздо легче проводить эти встречи, когда не нужно тратить больше половины на погружение в контекст и обсуждение того, что можно было выяснить заранее. Реальность такова, что: 1. Коллеги должны быть предварительно «прогреты» — им нужно дать время на осмысление идеи; 2. Потенциальные возражения должны быть вам уже известны и проработаны до встречи; 3. Заручиться поддержкой ключевых стейкхолдеров нужно заранее, формально или неформально. Как это работает? Когда у вас появляется идея, вы начинаете её «социализировать» — сначала с теми, кто, вероятно, её поддержит. Получаете обратную связь, уточняете детали, адаптируете формулировки. Расширяете круг: обсуждаете с потенциальными критиками, уточняете риски и возможные блокеры. И только после этого выносите на общую встречу, на которой все уже заблаговременно пришли к согласию и высказали свои самые яркие возражения, и вы их уже отработали. Что стоит начать делать? 1. Соберите список ключевых стейкхолдеров, которые будут прямо или косвенно влиять на реализацию вашей инициативы; 2. Социализируйте на них свою идею: запланируйте заранее коммуникации в любом формате; 3. Получите фидбек, отработайте возможные возражения и заручитесь поддержкой. Это, к слову, проявление такой особенности продактства, как 'influence without authority', то есть влияние без формального авторитета. Важно уметь убеждать, вовлекать и действовать через влияние и доверие, а не через полномочия — это верх мастерства. Проводите ли вы встречи перед встречами?

Остаться в живых Продуктовым командам часто грозит попасть в ловушку невозвратных затрат (sunk cost fallacy) — это склонность продолжать работать над инициативой, проектом или продуктом только потому, что уже вложено много ресурсов, даже если эти вложения не окупаются и шансы на успех падают. “Команда полгода работала над фичей, мы не можем закрыть проект!” — провальная тактика: решения должны приниматься на основании не прошлых затрат, а будущей ценности. Как избежать этой ловушки? Внедрите метрики выживания. Метрики выживания — это набор критериев, которые помогают понять, стоит ли продолжать работу над инициативой, нужны ли изменения в стратегии или пора и вовсе закрыть проект. Не путайте метрики выживания с метрики успеха: первые отвечают на вопрос “стоит ли продолжать?”, а вторые “успешен ли результат?”. Метрики выживания бывают трех типов: 1. Stop: прекращаем работу. Например, останавливаем проект, “если менее 10% пользователей используют функцию в течение 7 дней после активации” или “если более 1 ключевого стейкхолдера блокирует инициативу”; 2. Pivot: меняем стратегию. К примеру, “eсли AI даёт неточные ответы в 20%+ случаев — меняем движок” или “если команда поддержки получает >50 тикетов в неделю по этой фиче — переделываем UX”; 3. Invest: увеличиваем вложения. Допустим, масштабируем, “если функция сокращает время ответа на >30% — масштабируем” или “если retention day 7 >40% в тестовой когорте”. Как определить свои метрики выживания? Задайте себе (и команде) три вопроса: — Когда стоит вкладывать больше ресурсов? Можно смотреть на удержание, активацию, повторные заказы — все, что подтвердит ценность и мотивирует идти дальше; — Что является необсуждаемой причиной прекратить работу? Например, проблемы с конфиденциальностью данных, очень низкое использование, большой отток; — Каков у нас лимит затрат на проект? “6 месяцев, 1 дизайнер и 3 разработчика”. Как внедрять? 1. Собрать все данные и перевести в метрики, качественные или количественные. Хорошая формула: “действие (пивот / остановка / инвестирование) + условие + метрика”; 2. Приоритизировать максимум 5-7 самых важных метрик; 3. Завести рутину чек-апа по этим метрикам, например, регулярные встречи. Почему это важно? Метрики выживания обеспечивают в принятии решений: — быстроту — действия продуманы заранее, не нужен дополнительный глубокий анализ; — обоснованность — опираемся на данные; — безопасность — стейкхолдеры заранее согласовали метрики выживания, и понимают, почему проект может быть закрыт. Ставим 🔥 и помним, что то, что мы уже вложили — это цена обучения, а не причина продолжать работу.

Модель продуктовых навыков Прочитала классную книгу ‘Product Management in Practice’, поделюсь полезными заметками из нее. Очень понравилась предложенная Мэттом ЛеМеем модель навыков продакта CORE: Communication, Organization, Research, Execution. Автор акцентирует, что продакт — это в первую очередь «связующая» роль между пользователями, разработчиками, дизайнерами, руководителями, бизнесом, маркетологами и прочими стейкхолдерами. Так как продакт напрямую не создает продукт, его основная задача — сделать так, чтобы продукт прошел весь путь до финиша и принес ценность бизнесу и пользователям. Подробнее про составляющие модели: — Communication / Коммуникация Ключевой принцип: ясность превыше комфорта. Важный навык для любого продакта — делать так, чтобы команда и все ключевые стейкхолдеры достигали абсолютной ясности в том, над чем в данный момент ведется работа и почему, даже если обсуждения будут стрессовыми и неудобными. Продакту «больше всех надо», и именно он должен: — задавать все необходимые вопросы и убеждаться, что достигнуты понимание и определенность и ожидания у всех схожие; — говорить на встречах об «очевидных» вещах и задавать «глупые» вопросы; — добиваться активного согласия и участия, а не молчаливого «да»; — держать всех в курсе в нужной степени и в нужное время. Классные продакты нацелены на то, чтобы обеспечивать взаимопонимание и согласованность между людьми с разными ролями и точками зрения. Они не молчат, когда замечают какое-то несоответствие или разногласие, а проявляют инициативу в том, чтобы прояснить ситуацию. — Organization / Организация Не менее важная часть работы продакта — построить такую систему, которая может эффективно работать без его участия, чтобы продакт не становился «узким горлышком» команды, без которого не может ничего решиться. Команда должна быть способна самостоятельно функционировать без прямого вмешательства и постоянного вовлечения продакта: для этого всем должно быть понятно, над чем вы сейчас работаете, и все должны иметь достаточно актуальной информации по задачам. Если процессы выстроены плохо, важно их не ломать, а улучшать. Когда какой-то процесс в организации не помогает достигать целей команды, задача продакта — вместе с командой работать над их изменением. Не игнорировать, а именно улучшать, так как идти в обход правил — значит поощрять всех, кто их нарушает и привносит хаос. — Research / Исследование Продакт должен жить в реальности своего пользователя. Ваши бэклоги, квартальные планы, цели бизнеса — все это может тотально расходиться с потребностями пользователя, поэтому важно регулярно сверяться, принимаете ли вы решения, основываясь не только на бизнес-целях, но и на нуждах пользователя. Основа хорошего продактского мышления — любопытство, которое мотивирует постоянно узнавать «почему» и разбираться в потребностях и целях пользователей. Критически необходимо регулярно получать знания о том, как люди взаимодействуют с продуктом и как он вписывается в их реальность. — Execution / Исполнение Ключевое — ориентация на результат и выполнение задачи. Классный продакт всегда начинает с осознания целей бизнеса и пользователей и распределяет приоритеты так, чтобы достичь этих целей наиболее эффективно и принести больший результат. Это значит всегда отсекать неважное как в своем календаре, так и в командном роадмапе, уметь говорить «нет», когда это касается того, что не принесет результата. Кроме того, для продакта нет понятия «это не моя работа»: если нужно вписаться во что-то, что продвинет команду к достижению цели, он это сделает. На основе этой модели также можно простроить свой план развития: понять, какая часть западает или не в фокусе и нацелиться на то, чтобы вывести ее на новый уровень. Например, спросить себя, «активно ли я обращаюсь к другим продуктовым командам, чтобы совместными усилиями быстрее добиться результата?» или «сможет ли любой член моей команды ответить на вопрос, над чем и зачем мы сейчас работаем?». ❤️, если понравилось. В каких блоках вы оцениваете себя 10/10, а где западаете?